В процессе развития компании у руководителей периодически появляются новые идеи, которые впоследствии можно выделить в отдельное направление, а в случае его успешного функционирования — даже в самостоятельную компанию. Теоретики менеджмента дали этому процессу соответствующее название — spin-off.

 Понятно, что не все замыслы достойны денежных инвестиций с последующим воплощением в новом бизнесе. БИЗНЕС решил разобраться, с чего нужно начинать процесс spin-off и каким законам следовать.

Spin-off (с англ.) - отделение дочерней компании от материнской путем организации самостоятельного юридического лица.

По словам Юлии Плиевой, генерального директора Apple Consulting (г.Киев; консалтинг; с 2000 г.; 16 чел.), начиная реализацию новой идеи, не всегда необходимо создавать отдельное юридическое лицо. До определенного момента ее проще “откатывать” в рамках существующих бизнес-структур. Но лишь до тех пор, пока не станет ясно, что новое направление отягощает существующий бизнес. Так уж исторически сложилось (по крайней мере, в отечественной предпринимательской среде), что авторство идей, которые впоследствии превращаются в самостоятельную бизнес-единицу, безраздельно принадлежит собственнику. “Поэтому эту “тему” зачастую ведет непосредственно собственник (акционер) — он лично курирует все вопросы, связанные с переговорами, денежными потоками, — рассказывает Юрий Наврузов, профессор Международного института менеджмента (МИМ-Киев). Постепенно он пытается интегрировать созданное им направление в общую систему управления. В результате, когда нужны какие-нибудь функциональные специалисты, он “выдергивает” своих подчиненных и начинает их нагружать новыми дополнительными функциями. Таким образом, плавно в “тему” начинают интегрироваться действующие сотрудники, выполняющие помимо своих прямых обязанностей и другие, связанные с основным бизнесом. В результате развитие обоих направлений замедляется.

Соответственно, под любую стоящую идею необходимо подготавливать какой-то кадровый, технический резерв заблаговременно.

Бывалые рекомендуют создавать новую компанию только в том случае, если можно рассчитывать на рентабельность в 20-30%. “Если новое направление бизнеса может дать от 20% рентабельности при обороте, скажем, в $100 тыс., то его можно спокойно выделять в отдельную фирму”, — говорит Святослав Крижевич, директор компании “Офис Про” (г.Киев; продажа канцтоваров для офиса; с 1999 г., около 50 чел.). Зачастую отечественные предприниматели ограничиваются условным экономическим обоснованием. По словам г-на Наврузова, мало кто изучает рынок, проводит элементарные маркетинговые исследования. А зря. Ведь в эту нишу одновременно могут выходить и другие участники. “В результате это может сразу уменьшить ожидаемую прибыль”, — предостерегает профессор. Хотя, на наш взгляд, утверждение довольно спорное — все зависит от личных качеств бизнесмена. Кто-то идет напролом, а кто-то любит тщательно прощупывать почву. Так, г-н Крижевич (маркетолог по образованию) признался, что в некоторых случаях сознательно не проводит никаких исследований и бенч-маркетинга. “Поскольку если мы будем пристально изучать конкурентную среду, то можем прийти в ужас. Если бы я, например, создавая свой бизнес, начал с маркетинговых исследований, то по их завершении оставалось бы только повеситься — тогда в Киеве около 120 компаний занимались продажей канцтоваров для офисов”, — с долей юмора рассказывает он. Святослав Крижевич полагает, что именно в процессе spin-off уместен принцип партизанского маркетинга Джека Траута: “Заскакиваешь в лес, начинаешь строить землянку и параллельно покусываешь проходящие мимо обозы”. Дескать, spin-off связан, как правило, с относительно небольшими инвестициями. В таком случае едва ли нужно тратить время на исследования.

Вот как происходила реализация стратегии spin-off в компании самого г-на Крижевича. Отдел по оперативной печати появился сначала в рамках его “офисной” компании, поскольку клиенты стали интересоваться, предоставляет ли фирма услуги по печати визиток, буклетов и пр. Пришлось выделить специально обученного человека, который до поры до времени выполнял небольшие заказы. Когда накопилась критическая масса нереализованного спроса, появился еще один специалист. Впоследствии новая бизнес-структура пополнилась также и собственными дизайнерами. “Когда же мы выиграли пару тендеров на обеспечение рекламными плакатами мероприятия общенационального масштаба, то поняли, что пора в рамках основной компании создавать отдельное направление, которое бы существовало обособленно, но при этом оставалось связанным с материнской компанией финансово”. Потом предприниматель понял, что эти структурные связи тормозят развитие рекламного направления бизнеса. “Так административно-финансовые вопросы вынудили отделить новое направление в самостоятельную фирму”, — вспоминает г-н Крижевич. В его случае начальные инвестиции в spin-off составили около $15 тыс. и, по заверениям нашего собеседника, уже неоднократно вернулись. Теперь в планах бизнесмена продолжить политику отделения новых бизнес-идей. Но в отличие от рекламного бизнеса, новое направление Святослав Крижевич решил выделить осознанно и с соблюдением основных законов spin-off. Он, во-первых, предварительно изучил рынок и, во-вторых, заранее подготовил команду людей.

Нужно отметить, что стандартная причина выделения самостоятельных бизнес-структур — увеличение количества заказов. Но есть и другие варианты.

Природная несовместимость

Случается, что по каким-то причинам предприниматели пытаются вернуть новую фирму назад под материнское “крыло”. Эксперты настоятельно рекомендуют не делать этого. По той простой причине, что могут возникнуть определенные организационные сложности. Ведь, как отметил Юрий Наврузов, компании могут нуждаться в разных методах управления. Если новая фирма работает на более динамичном рынке, нежели материнская (а так чаще всего и происходит), то для нее прежде всего важна скорость принятия решений. В то же время материнской компании необходим четкий, плановый, более взвешенный менеджмент. К мнению г-на Наврузова присоединяется г-жа Плиева, добавляя, что совершенно новое направление может потребовать иных подходов не только к управлению, но и к маркетингу, рекламе, продажам, оплате труда сотрудников. В результате может произойти нестыковка корпоративных культур отдельных подразделений. “Зачем создавать кентавров? Лучше сразу же разделять направления деятельности”, — рекомендует Евгений Чопенко, руководитель отдела маркетинга и рекламы Renault-Kiev (входит в автомобильный холдинг “Прага Авто”; официальный дилер Skoda, Mitsubishi, Seat, LADA, Renault и Dacia; г.Киев; с 2000 г.; около 150 чел.). Он приводит в качестве примера историю, произошедшую, когда он был соучредителем компании, которая занималась организацией выставок. В какой-то момент было замечено, что людей, посещающих выставки, интересовало активное общение, семинары. Было принято решение нанимать тренера и устраивать для аудитории различные специализированные бизнес-тренинги. Пока “тренинговый” отдел существовал в рамках выставочной компании и заказов поступало не слишком много, особого дискомфорта фирма не испытывала. Как только количество заказов увеличилось (выставки стали проходить чаще, их посещали более 30 тыс.чел.), из отдела сразу же создали самостоятельную единицу, соответственно укомплектовав штат. “Да и потом, если новый бизнес интегрировать в общую управленческую структуру, это значит повесить возможные риски на материнскую компанию. А зачем это нужно?” — задается риторическим вопросом г-н Крижевич. Операционный директор компании AGL Фред Кулман считает, что, оставляя новое направление в тисках материнской компании, можно потерять долю рынка в пользу конкурента, который окажется проворнее на вашей же территории. Не исключено снижение активности головной компании, если она будет развивать новое направление в рамках общей структуры. “Мы не раз убеждались, что новый бизнес в виде отдельной структуры гораздо эффективнее, чем когда он существует в виде отдела или побочного сервиса”, — говорит Иветта Деликатная. Есть еще один положительный фактор в отделении в самостоятельную бизнес-структуру — формирование потребительской лояльности. Если новое направление продолжает находиться и развиваться в рамках материнской компании, то на восприятие потребителя будет транслироваться имидж всей структуры. Иногда это не совсем выгодно.

Дочки-матери

После того как новосозданная компания отделена, ее необходимо на первых этапах развития по мере возможностей и сил поддерживать. Речь идет не только о материальной поддержке. “Удобно, когда новая организация первое время пользуется услугами юристов, финансистов материнской структуры. Это позволяет ей быстрее адаптироваться и сокращает время на организацию собственных бизнес-процессов”, — полагает г-жа Деликатная. Ее поддерживает Александр Кохан, генеральный директор компании “Институт педагогических информационных технологий” (г.Киев; разработка электронной учебной литературы; с 2005 г.; 50 чел.). И напоминает, что для “новичков” высок риск нестабильности в работе. Мол, и здесь рука помощи не помешает — материнская компания может подбросить немного заказов и проектов.

Не последнюю роль в развитии и становлении нового бизнеса играет инициативность людей и знание потребностей и нужд заказчика. “Когда мы решили отделять от основного бизнеса ЗАО “Мальва” (связано с разработкой программ и управленческих решений для Министерства транспорта и связи) направление по созданию электронной учебной литературы, то практически сразу же группа инициативных специалистов перекочевала в Институт педагогики Академии педагогических наук. Там они на протяжении трех месяцев общались с научными сотрудниками лабораторий, чтобы вникнуть в научную среду и понять ее нужды”, — вспоминает г-н Кохан. Очень важно учитывать одну простую вещь: материнская компания зачастую находится на самой верхней управленческой ступени, т.е. работает почти в автоматическом режиме. А в случае создания новой фирмы управленческие процессы в ней, по заверениям Олега Валуйскова, коммерческого директора Украинской медийной группы (г.Киев; кино- и телепроизводство; с 2004 г.; 250 чел.; оборот в 2006 г. — $5 млн), перемещаются на первоначальный уровень, когда шаги делаются интуитивно. Поэтому к процессу spin-off лучше готовиться заранее — формировать отдельную команду людей, технические (производственные) инструменты для реализации возникшей идеи и пр.

Плюсы

Итак, инвестиционную привлекательность spin-off понять нетрудно. О таких вещах, как диверсификация рисков, освоение новых рынков, увеличение прибыли, синергетический эффект, мы не будем говорить, поскольку все это очевидно. Но есть и другие плюсы. Во-первых, рынок может принять новую, независимую компанию лучше, чем подструктуру уже существующей. Во-вторых, иногда решение о создании нового бизнеса продиктовано желанием отделить старую, неудачную деятельность путем предоставления новых возможностей для нее. По иронии судьбы, множество в прошлом неуспешных подразделений превращаются в довольно прибыльные предприятия. В-третьих, spin-off может решить ряд стратегических, антимонопольных и управленческих вопросов, создавая условия для дополнительного инвестирования. Например, потенциальный инвестор по ряду причин не может или не хочет участвовать в общем бизнесе определенной компании. При этом он гораздо легче согласится участвовать в независимом проекте.

Автор: Елена Курячая
Источник: www.business.ua

Читать также:

Инвестиционный проект: этапы разработки

Бизнес с другом: как не завалить хорошую идею?

Применение эталонных стратегий в бизнесе

Как создать предприятие, которое будет работать без участия владельца?

Как применить военную систему управления в мирных целях