|
Создание единого корпоративного центра управления - это не способ повышения стоимости компании. Скорее, это способ ее определения.
Сегодня узнать цену своего бизнеса хотели бы Виктор Пинчук, Ринат Ахметов и Александр Ярославский. Завтра оценивать собственные активы таким образом возьмутся их коллеги "по цеху".
Бывший выходец из компании McKinsey, а ныне председатель правления управляющей компании EastOne Геннадий Газин решил разместить центральный офис своей компании в Лондоне. Именно здесь отныне будет решаться судьба "детища" Виктора Пинчука - промышленной группы "Интерпайп", управление которой легло на плечи EastOne. Аналогичный шаг сделал и Александр Ярославский. Только офис компании Developement Construction Holding (DCH), его корпоративного штаба, будет располагаться в Киеве.
Зачем это надо?
Создание центров управления активами - это отнюдь не окончание процесса реструктуризации системы корпоративного управления компаниями. На пути развития бизнеса это скорее следующий этап, призванный решить технические задачи дальнейшей работы промышленных групп. Прежде всего речь идет о привлечении дополнительных средств и о возможной продаже бизнеса в дальнейшем. В свое время по пути, на который сегодня ступили украинские предприниматели, пошли российские бизнесмены. Среди них, в частности, собственники компаний "Интеррос", "Базовый Элемент", "Северсталь", "Металлоинвест". И не прогадали. К примеру, спустя два года после образования управляющая компания группы "Северсталь" разместила акции на Лондонской фондовой бирже.
Идея открыть центральный офис компании прямо в сердце Туманного Альбиона вполне соответствует замыслам руководства группы "Интерпайп" выйти на рынок международного инвестирования. Ведь, по словам генерального директора компании EastOne Геннадия Газина, концентрация 90% бизнеса группы в Украине - явление временное. В перспективе - выход на финансовый сектор России и на рынок IT в США. Уже через пять лет можно ожидать не только сокращения доли украинского бизнеса до 50%, но и изменения его структуры. В частности, речь идет о развитии медианаправления. Доля же доминирующих на сего-дняшний день трубно-колесного и финансово-банкового бизнесов значительно сократится.
А вот управляющая компания группы "УкрСиб" и Александра Ярославского призвана помимо развития химического ("Черкасский Азот") и футбольного (клуб "Металлист") бизнесов заниматься и другими направлениями. В частности, компания собирается много внимания уделять девелоперским и смежным с ними проектам (уже сейчас DCH активно интересуется добычей стройматериалов). Одной из стратегических задач станет развитие аэропортов, ведь кроме существующего Харьковского, Ярославский интересуется также Одесским и Симферопольским аэропортами.
Принцип невмешательства Среди активов "Интерпайпа" - трубно-колесный, металлургический, медиа- и финансовый бизнес - всего более пятнадцати компаний. Так что Геннадий Газин неспроста заявлял о работе компании по принципу инвестиционного фонда. Ведь именно эта структура позволяет управлять разнопрофильными активами, консолидированными в руках одного собственника или компании.
В свое время McKinsey похожий принцип управления отнесла к разряду финансовых холдингов, в основе которых лежат самостоятельные бизнес-единицы. А работа управляющей компании ведется по принципу невмешательства в их деятельность. По такому пути, например, пошли российская "Интеррос" и британская Hanson Trust. При этом последняя за свои более чем сорок лет работы сумела объединить под одной крышей независимые друг от друга табачный, энергетический и строительный бизнесы. Выручка от операционной деятельности компании составила в 2006 году 562,7 млн. фунтов стерлингов, что на 13% больше, чем в предыдущем году.
Независимые бизнес-направления "Интерроса" также работают автономно. При этом, помимо управления, компания занимается еще и инвестиционной деятельностью, подыскивая перспективные сферы для развития. И если для "Интерроса" таковыми в свое время стали электроэнергетика и ЖКХ, то украинская DCH сконцентрировалась на развитии авиационной инфраструктуры и девелоперского направления. Об этом рассказал на инвестиционном форуме директор по исследованиям и анализу компании DCH Андрей Фоменко. И добавил, что группа "УкрСиб" никогда не была стратегическим отраслевым инвестором, а развивала разные направления.
При этом группа изначально не настроена работать только на краткосрочную (три-пять лет) перспективу, что, по данным аналитиков McKinsey, характерно для финансового холдинга.
"Долгосрочные инвестиционные интересы - инвестирование в отрасли, которые мы для себя считаем базовыми", - добавил Андрей Фоменко. Практика не соответствует в полной мере теоретической модели и в случае с EastOnе. Ведь пока - на начальном этапе формирования - компания не может позволить работать своим единицам практически полностью автономно. Достаточно плотное участие планируется при выведении трубно-колесного бизнеса на IPO, его дальнейшего разделения и, вероятно, продажи. "Интерпайп" уже вел переговоры о возможном слиянии с российской "Трубной металлургической компанией". Но тогда цена сделки показалась Виктору Пинчуку слишком заниженной. Так что внешнее размещение позволит "Интерпайпу" диктовать свои условия.
А вот как поступит со своей компанией - Group GF - Дмитрий Фирташ, пока остается только догадываться. Его бизнес достаточно "разбросан" по разным секторам: это энергетические, химические, металлургические, медиапредприятия, а также собственность в сфере недвижимости. По данным за 2006 год, общая выручка от этих активов составила 4,6 млрд долл. И работать с ними по формату, отличающемуся от финансового холдинга, довольно проблематично. Кроме того, упорядочить свою собственность господину Фирташу мешает "Газпром". Ведь без его согласия предприниматель не может свободно распоряжаться акциями "РосУкрЭнерго".
Далеко не все группы в Украине работают по принципу финансового холдинга. Остальные модели корпоративного центра - "стратегический архитектор", "стратегический контролер" и "оператор" - отличаются по степени вмешательства в работу подразделений, по подходам к разработке стратегии компании и финансовому контролю.
Управленческий подход "СКМ", несмотря на свою ориентированность на внутренний рынок, весьма прогрессивен. Компания объединяет под своим именем много разнообразных бизнесов. Причем некоторые из них, вроде горно-металлургических компаний, объединены в свою очередь в холдинги по отраслевому принципу. Такой подход наиболее характерен для стратегического контролера, который ведет несколько взаимосвязанных бизнес-направлений. Так, например, работают "Метинвест Холдинг" и "ДТЭК", входящие в "СКМ". В России между стратегическим контролером и оператором находятся "Металлоинвест" и "Северсталь".
В "Северстали", например, позаботились, чтобы корпоративный центр занимался продажей готовой продукции и закупкой сырья. Теперь в сферу компетенций компании входит управление активами, непосредственно связанными или имеющими смежные отношения с металлургическим циклом. На сегодняшний день основная специализация группы - черная металлургия, угольная промышленность, добыча руды, а также машиностроение и автомобильная отрасль.
Развитие подобных совместно используемых услуг характерно и для "Металлоинвеста". Сопутствующий бизнес холдинга - транспортное, лизинговое направление - работает, прежде всего, на обеспечение железнодорожных перевозок основных продуктов холдинга.
В целом, каких-то особенных хитростей в построении и функционировании именно украинских корпоративных центров не существует. Собственно говоря, и в мировой практике эти процессы практически идентичны.
"Нет единого закона или шаблона, работающего во всех случаях", - говорит Константин Невядомский, руководитель отдела бизнес-консультирования компании "Эрнст энд Янг" в Украине. Он рассказывает о существовании так называемых corporate governance - лучших практик.
"Важно понимать, что это не «закон», а скорее общее "руководство к действию". В результате очень похожие компании, работающие на одном рынке в одной и той же отрасли, могут иметь разную структуру корпоративного управления", - отметил эксперт.
Не исключено, что в скором времени разрабатывать собственную схему единого управления активами начнут и другие украинские группы. "Индустриальный союз Донбасса", например, выберет методику, по которой работают "Интерпайп" и EastOne. А вот г-н Коломойский создавать управляющую компанию пока не спешит. Возможно, по причине слишком запутанной структуры собственности.
При этом аналитики уверяют, что рано или поздно все компании, бизнес которых направлен на международные рынки, придут к необходимости создания единого корпоративного центра.
Куда путь держим?
На вопрос, к чему приведет создание единого управляющего центра, и эксперты, и сами участники рынка дают вполне исчерпывающие ответы. Они называют целый ряд факторов, в результате которых компания получит массу преимуществ.
"Это дает собственнику профессиональный подход к управлению активами и возможность максимизировать рост стоимости", - говорит вице-президент инвестиционно-банковского управления компании "Ренессанс Капитал Украина" Сергей Алексеенко. Кроме того, вероятная диверсификация бизнеса позволяет в дальнейшем уменьшить риски компании, а интеграция активов в мировые рынки капитала - привлечь дополнительных инвесторов. Но суть, пожалуй, не только в этом. Передача активов в управление единому центру позволяет также "разгрузить" владельцев компаний: снимает с них необходимость ежедневно принимать решения и участвовать в управлении бизнесом.
|
