“Принимать быстрые решения нужно, если это связано с проблемами клиента. Например, поломалась наша климатическая установка в фитнес-клубе, где занимаются 200 человек. Если мы в течение двух часов ничего не предпримем, потеряем клиента, разрушим с ним дружеские отношения и вдобавок заработаем штрафные санкции. Так что здесь долго думать нельзя”, — лениво рассуждает г-н Крестьянкин.

Александр Крестьянкин, основатель и генеральный директор группы компаний “Арте Вита” (г.Киев; инженерные компании; с 2001 г.; более 70 чел.), обсуждая с корреспондентом БИЗНЕСа вопрос быстроты управленческих реакций, неспешно доедал свою обеденную пиццу. Время от времени звонил его телефон, но он не обращал на это никакого внимания, неторопливо допивая кофе. Но тут снова звонит телефон. “Тихо, клиент звонит, — шепчет он. — Да, Алексей Иванович. Не переживайте, сделаем быстро, в рабочем порядке в удобное для вас время. В понедельник бригада будет у вас. Я лично буду наведываться…” Александр кладет трубку и еще минуту пребывает в раздумье, потом добавляет, что любое его быстрое решение диктуют только рынок и клиенты. А в принципе, больше ничего и не надо.

Клиентоориентированную политику пытаются строить и другие отечественные предприниматели. Так, Людмила Данилюк, владелица сети супермаркетов “Гуси-Лебеди” (г.Могилев-Подольский, Винницкая обл.; ритейл; с 1997 г.; 350 чел.), считает, что если бы долго думала и глубоко анализировала любые свои решения, то могла бы просто потерять и позиции на рынке, и клиентов. Ее быстрая реакция в решении операционных вопросов неоднократно помогала формировать лояльность покупателей. “Помню, когда я однажды находилась в командировке в одном из районных центров области, мне позвонили на мобильный и сообщили, что перед нашими магазинами идет настоящий митинг желающих приобрести технику в рамках акции “Нулевой кредит”, которую мы предварительно анонсировали. Пришлось срочно, без обдумывания, звонить директору филиала банка, с которым мы совместно проводили эту акцию, и за пять минут, без согласования с центральным офисом банка, решать вопрос увеличения количества точек, оформляющих кредит в магазине, — рассказывает г-жа Данилюк. — В результате за один день выдали 60 кредитов. А могли бы из-за медлительности потерять, как минимум, полсотни покупателей.”

На шею не дави

Понятно, что в условиях жесткой конкуренции оперативность принятия решений необходима. Особенно в сфере сервиса. Как отметил Ярослав Заблоцкий, собственник и главный врач ООО “Клиника Заблоцкого” (г.Львов; стоматологические услуги; с 1998 г.; 25 чел.), на все жалобы пациентов следует реагировать максимально быстро. Врачебная практика свидетельствует: люди, приходящие с претензиями, как правило, имеют ошибочное представление о методах лечения. Поэтому врач обязан уделить им время, осмотреть их еще раз, поднять всю историю болезни, даже если пациент приходил пять лет назад. В результате клиника получает еще одного довольного клиента.

С ним соглашается Виктор Иванчик, генеральный директор ООО “Астарта-Киев” (г.Киев; производство и реализация сахара; с 1993 г.; оборот в 2006 г. — более EUR63 млн). И добавляет, что быстрые решения можно принимать только в состоянии спокойствия и уверенности: “Быстрота реакции при возникновении управленческих проблем зависит от многих факторов, даже от эмоционального настроя. Главное, чтобы быстрое решение не принималось под давлением”. И подкрепляет слова собственным примером. Около семи лет назад он приобрел рыбоводческое хозяйство на Полтавщине. К принятию решения его подталкивали собственники этого хозяйства, поскольку акции данного ОАО стали активно выкупать российские предприниматели. Виктор признается, что испытывал большие сомнения относительно целесообразности этого приобретения. Так и вышло — семь лет предприятие оставалось неприбыльным активом. В конце концов предприниматель вынужден был от него избавиться. Это еще раз убедило г-на Иванчика, что быстрые решения, принятые под давлением, всегда неправильны.

Глубокий анализ

Спешка уместна, к примеру, при выпуске на рынок нового продукта. Здесь промедление смерти подобно. По словам Дмитрия Деджулы, директора по маркетингу оператора мобильной связи “Голден Телеком” (г.Киев; с 1996 г.; более 1 тыс.чел.; оборот в 2007 г. — $105,3 млн), он в свое время убедил руководство снизить тарифы на звонки за рубеж. Решение было принято быстро, и в итоге компания первая предложила подобную услугу. Соответственно, увеличились клиентская база и доходы. Но обычно, по его признанию, решения по выводу новой услуги в сфере телекоммуникаций принимаются без спешки. Поскольку кроме глубокого анализа рынка необходима подготовка технической базы. Но и здесь особо затягивать с изучением вопроса не стоит. “Так было, например, когда я, будучи проект-менеджером, предложил давать бонусы за входящие звонки. Долго носился с этой идеей, неделю потратил на изучение и анализ, потом с руководством просчитывали возможные риски, прогнозировали, как отреагирует рынок. И в результате эту услугу первыми на рынок выпустили конкуренты”, — вспоминает г-н Деджула.

Нужно сказать, что долговременный процесс анализа управленческой ситуации таит в себе определенные угрозы: во-первых — утечка информации, а во-вторых — угроза не успеть за изменениями на рынке. Цена такого отставания может выражаться в солидных цифрах. К примеру, высокой изменчивостью характеризуются рынки капиталов. Виктор Иванчик рассказал, что в прошлом году он планировал выпустить еврооблигации, но не стал торопиться с решением и прогадал — пока анализировал, встречался с представителями крупнейших инвестиционных фондов, просчитывал проект, в США начался ипотечный кризис, который вскоре перекинулся и на фондовые рынки Европы. “Сейчас проект заморожен. А вот если бы мы меньше времени потратили на анализ и исследования, выпустили бы облигации быстро, то давно уже получили бы необходимые инвестиции”, — сетует г-н Иванчик.

Одним словом, как заметил БИЗНЕС, отечественные руководители больше склонны к быстрому принятию решений — их подстегивает стремительно меняющаяся бизнес-среда. И, может, поэтому у них больше предпринимательских “шишек”. Но есть-таки сферы, в которых наши бизнесмены спешить не склонны. Так, Ярослав Заблоцкий никогда не принимает быстрых решений относительно внедрения новых технологий в своей клинике. Он сначала изучает всю возможную литературу, научное обоснование новомодных методик лечения. Узнает, были ли протестированы все эти технологии, общается с коллегами.

По его мнению, некоторые решения должны, что называется, вызреть. Владелец клиники привел любопытный пример из практики немецкой компании — производителя стоматологического оборудования KaVo Dental GmbH. Согласно внутренним правилам этой компании, менеджерам по продажам запрещено в рабочее время пользоваться мобильными телефонами. Причина проста — уберечь работников от принятия быстрых решений по телефону, о которых они потом будут сожалеть. “Думаю, в такой политике есть смысл. Ведь менеджер может быть занят одним клиентом, а ему параллельно звонят совершенно по другому вопросу. Немудрено и перепутать что-нибудь”, — говорит г-н Заблоцкий. За 10 лет сотрудничества с этой компанией он свыкся с данным правилом и теперь ведет переговоры исключительно по электронной почте.

Чужой опыт

Говорят, для налаживания системы быстрого принятия взвешенных решений (другими словами, совмещения несовместимого. — Ред.) есть только один верный путь — один раз хорошо продумать общую стратегию. Потому что действовать быстро в рамках общей стратегии гораздо проще и эффективнее. Этому неплохо бы поучиться у западных компаний. Ульрих Гартнер, вице-президент компании Electrolux по коммуникациям в Европе (г.Стокгольм, Швеция; с 1901 г.; более 72 тыс.чел.), рассказал БИЗНЕСу, что в 2000 г. его компания реализовала новую глобальную стратегию, ориентированную на формирование имиджа “вдумчивого новатора в области дизайна”. Соответственно, весь производственный процесс теперь подчинен двум простым постулатам: продуманности (нужен ли именно такой продукт потребителю) и дизайну (удобна ли форма продукта в эксплуатации и в то же время эстетичен ли его внешний вид). Поскольку стратегия ориентирована на изучение потребностей покупателей, то и все решения по изменению и усовершенствованию товаров внедряются более-менее оперативно. “По правде сказать, раньше мы поступали следующим образом — разрабатывали новую технологию, выводили ее на рынок, а потом смотрели, есть ли на нее спрос. Сейчас начинаем с изучения потребностей людей, разрабатываем продукт “под эту потребность”, а потом используем те маркетинговые коммуникации, которые соответствуют потребностям покупателя”, — уверяет г-н Гартнер. По его словам, в компании существует целая система наблюдения за потребителями: от онлайн-исследований и телефонных интервью до установки видеокамер в домах клиентов. Иногда исследователи фактически живут у своих покупателей на протяжении недели. Как результат таких наблюдений, за последние несколько лет Electrolux установил обратную связь более чем с 65 тыс. потребителей. Это позволяет достаточно оперативно реагировать на потребности целевой аудитории. Понятно, что процессы разработки и производства не могут по своей природе быть быстрыми. “Временные рамки для разработки продукта зависят от многих факторов. Запуск абсолютно новой технологии (как например, умного духового шкафа Electrolux Inspiro), естественно, займет намного больше времени, чем изменение уже существующей платформы. Например, на разработку абсолютно нового пылесоса необходимо два-три года”, — говорит Ульрих Гартнер. Кроме того, в рамках общей стратегии руководство компании следит за мировыми тенденциями. Так, один из последних примеров реакции компании на актуальные экологические проблемы — “зеленый” пылесос Ultra Silencer Eco. Первый пылесос, который частично сделан из переработанных материалов.

Другой пример из опыта еще одной транснациональной компании. Олег Гончаренко, менеджер по маркетингу компании “МакДональдз Юкрейн” (сеть ресторанов быстрого питания; в Украине — с 1997 г.; около 5 тыс.чел.), рассказал, что осенью прошлого года был принят стратегический план развития компании “МакДональдз Юкрейн” на 10 лет, предполагающий активное открытие новых ресторанов. Перед принятием этого плана были проведены глубокие исследования, в частности, проанализирован рынок. Соответственно, при наличии стратегических целей можно быстрее принимать тактические решения. “Так, если продажи одного из ресторанов или определенного продукта не соответствуют плану, мы меняем время работы ресторана, запускаем локальную рекламную кампанию. Подобные тактические решения может принимать непосредственно директор данного ресторана. Как вариант, можно перераспределить сотрудников в рамках рабочего времени, чтобы отреагировать на изменившийся график прихода посетителей”, — поясняет г-н Гончаренко. По его словам, такие решения, как правило, принимаются быстро (от нескольких дней до нескольких недель), и бюджеты на их реализацию чаще всего невелики (по сравнению с бюджетами стратегических программ). Поэтому для принятия тактических решений о дополнительных исследованиях, как правило, не говорят. “Принимая подобные решения, мы обычно опираемся на наш предыдущий опыт, динамику продаж и т.д.”, — объясняет представитель “МакДональдз Юкрейн”. Но понятно, что если речь идет о запуске новых продуктов, то на их разработку и тестирование нужны, как минимум, два года. К примеру, один из американских франчайзи McDonald's Лу Гроен в свое время заметил, что по пятницам гости его ресторана интересуются рыбными блюдами, и в 1963 г. предложил посетителям своего ресторана рыбный сандвич. Сандвич пришелся по вкусу, и через несколько лет его ввели в меню всех McDonald's в США.

Следует отметить, что и украинские компании понимают преимущество наличия стратегических планов. Алексей Павленко, исполнительный директор компании “Фокстрот. Техника для дома” (г.Киев; оптовая и розничная продажа бытовой техники и электроники; с 1994 г.; чистый доход в 2007 г. — $765 млн), поделился своим опытом разработки стратегий и следования им. “Даже если конкуренты внедряют какую-то акцию, например “Нулевой кредит”, мы не всегда готовы отреагировать, но не потому, что нет возможностей, а потому, что эти действия могут не соответствовать нашим стратегическим планам”, — рассуждает г-н Павленко. Что же касается тактических решений, то их принимают быстро. К примеру, в прошлом году рост рынка мобильных телефонов не соответствовал ожидаемым темпам. В такой ситуации торговым компаниям нужно было быстро отреагировать. “Некоторые товарные группы телефонов, которые стали непопулярными, пришлось вывести из ассортиментного ряда”, — признает г-н Павленко.

Заметим: не все отечественные предприниматели склонны долго разрабатывать стратегические планы. Проявляя исключительную активность и предприимчивость, в большинстве своем они ориентируются на предпринимательское чутье, о котором говорят все, но никто толком не может пояснить принцип его действия. “Это когда чувствуешь, что в одном случае нужно быстро принимать решения, а в другом имеет смысл все обдумать и взвесить”, — пытается объяснить БИЗНЕСу любитель неаполитанской пиццы Александр Крестьянкин. Его обеденное время заканчивалось, и бизнесмен спешил к своим неожиданно нагрянувшим итальянским партнерам. Уже уходя, на прощанье бросил: “Есть у них такая национальная черта — приехать в Киев и только тогда мне звонить. Так что вот, пришлось быстро организовать экскурсию на наш небольшой заводик. А о том, с чем пожаловали, будем думать потом”.

Автор: Елена Курячая
Источник: www.business.ua

Читать также:

Стратегия и тактика конкурентной борьбы 

Требования к памяти, интеллекту и воле руководителя

Советы и стратегии для начинающих бизнесменов, желающих обойти своих конкурентов  

Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

Причины успеха преуспевающих предприятий