" />
Бернар Арно: дорогостоящий букет
Люди - Биографии
24.06.2008

ImageБренды класса “суперпремиум”, ассоциирующиеся с предметами роскоши, переживают в последние годы небывалый взлет благодаря представителям среднего класса, старающимся с помощью покупки одного-двух престижных товаров повысить самооценку, прикоснуться к миру богатства и гламура, который взирает на них со страниц глянцевых журналов.

 Одним из зачинателей этой тенденции и одновременно ее выдающихся эксплуататоров стал французский предприниматель Бернар Арно. Собрав в своей компании LVMH коллекцию из нескольких десятков престижных брендов, он стал богатейшим человеком Франции.

Символ государства

В 70-80-е годы прошлого века мировая отрасль предметов роскоши переживала тяжелый спад, сравнимый разве что с мировыми войнами. Нефтяные шоки и экономические кризисы охладили интерес к покупке дорогостоящих товаров. Экономность и скромность взяли верх над показной экстравагантностью. Финансовое положение многих домов моды и небольших, зачастую, семейных фирм, поставлявших на рынок эксклюзивные спиртные напитки, одежду, обувь, аксессуары и украшения, резко пошатнулось. Однако, как известно, подобные кризисы являются наилучшим временем для совершения приобретений упавших в цене компаний. И консолидация в мире суперпремиум брендов не замедлила последовать.

Первые сделки такого рода состоялись еще в 1970-х. Однако создания первой в мире диверсифицированной группы, специализирующейся на предметах роскоши, пришлось ждать до середины 1980-х годов. Бывший сталелитейный магнат Анри Ракамье, женатый на правнучке багажных дел мастера Луи Вюиттона и превративший основанную г-ном Вюиттоном в середине XIX в. фирму из оскудевшей мастерской в небольшой, но прибыльный международный бизнес, предложил объединить Louis Vuitton с Moёt&Chandon. Это предложение было принято, и в 1987 г. возникла группа LVMH.

Первый блин, как водится, получился комом. Слияние оказалось неудачным. Представители объединившихся фирм так и не смогли придти к согласию ни в отношении единого руководства, ни в выработке общей политики. Похоже, Louis Vuitton и Moёt&Chandon с самого начала не смогли правильно расставить приоритеты, и каждый из участников альянса смотрел на своего партнера как на источник финансирования для развития собственного бизнеса. Ссоры и разногласия, сопровождавшиеся неизбежным снижением прибыли, отрицательно повлияли на стоимость акций LVMH, сделав компанию уязвимой для враждебного поглощения. В 1989 г. 40-летний французский предприниматель Бернар Арно с помощью банковского кредита скупил акции LVMH на $1,8 млрд и стал обладателем 24%-ного пакета. На следующий год, сконцентрировав у себя 43% акций, он осуществил переворот в компании — уволил всех ее топ-менеджеров и взял управление в свои руки. Пресса и общественность были в шоке, но… все было в рамках закона.

Собственно, Бернар Арно, которого французские СМИ сравнивали с прожженными американскими дельцами, был не рейдером, а профессиональным бизнесменом. В 1971 г. в 22-летнем возрасте он после окончания элитной Ecole Polytechnique присоединился к семейной строительной компании Ferret-Savinel. В 1976 г. Бернар убедил отца ликвидировать строительное подразделение и сконцентрироваться на рынке торговли недвижимостью. При этом Ferret-Savinel на несколько лет предвосхитила бум на французской Ривьере и смогла закрепиться там раньше подавляющего большинства конкурентов, затратив относительно скромные средства. В 1981 г. г-н Арно, испугавшись социалистических экспериментов в начале правления президента Франсуа Миттерана, уехал в США, где три года успешно строил виллы и кондоминиумы в Палм-Бич, но в конце концов вернулся домой.

Тогда же, в 1984 г., молодой строительный магнат впервые почувствовал “тягу к роскоши”. Правительство Франции искало предпринимателя, который согласился бы купить обанкротившуюся текстильную компанию Boussac, и Бернар Арно предложил свои услуги. Он вложил свои $15 млн, еще $65 млн предоставил банк Lazard. Предприниматель стал собственником Boussac, пообещав сохранить ее мощности и не ликвидировать бизнес, не выдержавший конкуренции с дешевым текстилем из стран “третьего мира”.

Компания Boussac была крупнейшим во Франции производителем подгузников, но Бернара Арно привлекала отнюдь не эта сфера. Его интересовал принадлежащий компании контрольный пакет фирмы Christian Dior (вскоре после Второй мировой войны именно тогдашний владелец Boussac Марсель Буссак дал Кристиану Диору деньги на создание его дома моды). Сам г-н Диор умер в 1957 г., но основанная им компания не исчезла со смертью своего создателя.

 

“Если вы спросите у нью-йоркского таксиста, знает ли он, как зовут нынешнего президента Франции, ответ, скорее всего, будет отрицательным. Но он наверняка знает Christian Dior, для него это один из символов Франции, наравне с Эйфелевой башней, — объяснял Бернар Арно свой интерес к известному бренду. — Имя, которое пережило носившего его человека и стало символом Франции, — это очень редкий феномен. В Америке я осознал потенциал имени Christian Dior, и именно это привело меня в бизнес на предметах роскоши”.

Бернар Арно умел находить и распознавать творческих людей, чье мировосприятие каким-то образом коррелировало с имиджами его брендов. Так, его несомненной удачей стало привлечение в Christian Dior в 1986 г. талантливого дизайнера-модельера Джона Галлиано, который своими экстравагантными находками вызвал повышенный интерес публики к этой торговой марке, придал ей романтический и экзотический флер.

Оказавшись в 1990 г. фактическим владельцем LVMH (пакет, принадлежащий ему, меньше 50%, но позволяет де-факто контролировать компанию), Бернар Арно привел в нее новых людей, причем не только “креативщиков”, но и менеджеров. Так, президентом Louis Vuitton стал приглашенный из текстильной отрасли талантливый управленец Ив Карсель, который разработал новую политику продвижения эксклюзивного бренда посредством постепенного расширения области его распространения и открытия новых фирменных магазинов в крупнейших городах мира.

Новая стратегия, основанная на выводе Louis Vuitton и других элитных брендов из “золотой клетки” элитарной недоступности и превращении их в часть потребительского рынка, полностью соответствовала тенденциям начала 1990-х годов, когда тяга к роскоши стала всеобщей модой. Люди даже с достаточно скромными доходами хотели приобщиться к миру богатства, выделиться из толпы или поднять свой статус путем приобретения нескольких товаров, ассоциирующихся с роскошью и престижем. Доходы LVMH начали расти как на дрожжах, а Бернар Арно, удачно продав за $400 млн ненужную ему часть активов Boussac, получил средства для новых приобретений. В середине 1990-х он влил в состав LVMH дома моды Givenchy и Celine, производителя часов TAG Heuer, парфюмерную компанию Sephora, поставщиков вина Chateau d'Yquem (марка, известная с конца XVI века) и ряд других фирм. Его компания стала принимать очертания диверсифицированного конгломерата, все части которого состояли из элитных брендов предметов роскоши. Покупки следовали одна за другой, и в 2000-е годы количество подразделений LVMH измерялось уже десятками, ныне их около 60. У г-на Арно стали появляться подражатели: в частности, такую же коллекцию брендов высшего класса начала собирать швейцарская группа Richemount.

 

Image

Бизнес на роскоши

Поглощения не зря считаются “высшим пилотажем” бизнеса. Купить компанию нетрудно, тяжело включить ее в общую структуру, осуществить интеграцию с уже существующими подразделениями, заставить приносить больше прибыли и придать ее развитию новый импульс. Однако Бернар Арно смог не только проявить себя в качестве коллекционера элитных брендов, но и зарекомендовать в роли рачительного хозяина.

Безусловно, в его децентрализованной империи есть более или менее удачные подразделения. Так, в 1990-е годы и в начале 2000-х годов наиболее “ценной” час­тью LVMH была фирма Louis Vuitton, на долю которой, например, в 2003 г. приходилось более 25% доходов и 60% операционной прибыли группы. Специалисты порой называют Louis Vuitton “универсальной денежной машиной”, в которой все части работают на максимизацию объема продаж.

Несомненной удачей Бернара Арно и президента Louis Vuitton Ива Карселя стало приглашение в 1998 г. на должность художественного директора Louis Vuitton популярного американского дизайнера Марка Джейкобса. Впрочем, скорее это можно было назвать не удачей, а очередным проявлением знаменитого чутья, благодаря которому г-ну Арно неоднократно удавалось находить дизайнеров, становящихся настоящими выразителями духа тех или иных брендов, продолжателями их прежних традиций.

Марк Джейкобс сделал имидж Louis Vuitton более современным и молодежным. Он смело экспериментировал на второстепенных для компании направлениях, создавая новые модели обуви и аксессуаров. Хотя на них приходилось не более 15% продаж, эти товары становились новыми символами бренда, привлекая новое поколение покупателей. Совместно с японским художником Такаши Мураками Джейкобс запустил новую линию многоцветных сумочек, в которой традиционный логотип Louis Vuitton сам становился элементом дизайна в окружении глазков или цветов сакуры. В 2003 г. только их было продано более чем на $300 млн.

Каждый год Louis Vuitton выпускает несколько элитных моделей микроскопическими партиями и по очень высоким ценам, что только повышает их престижность. Например, выпущенные в начале 2004 г. сумочки Theda по $5500 можно было купить только в одном магазине на Пятой Авеню в Нью-Йорке. На всю Великобританию было выделено всего 12 таких сумочек, а через пару недель в листе ожидания числились сотни имен клиенток, готовых ждать вожделенную покупку несколько месяцев. Как утверждает Стефан Фаллон, бывший менеджер шинной компании Michelin, который ныне руководит одной из 11 фабрик Louis Vuitton во Франции, цель выпуска подобных сверхдорогих сумочек — не получение прибыли, ведь при столь небольших партиях это было бы невозможно. Ставя на некоторые товары шокирующие четырехзначные ценники, компания словно повышает ценность других своих товаров, менее дорогих, но не менее элитных.

Louis Vuitton очень жестко контролирует все сбытовые каналы. Свою продукцию она реализует только через сеть фирменных магазинов, число которых в настоящее время приближается к 450. С осени 2006 г. один из таких магазинов работает и в Киеве. Однако популярность Louis Vuitton основывается не только на маркетинге.

 

“В 1980-х годах даже в США еще было можно продать товар только благодаря его бренду, — говорит Бернар Арно. — Но сейчас все по-другому. Людей больше интересуют качество и дизайн”.

Что ж, LVMH уделяет большое внимание и производственной сфере. У той же Louis Vuitton все производственные мощности расположены в Европе и оснащены самым современным оборудованием, представляющим удачный компромисс между ручной и машинной сборкой. При этом в самой компании осуществляются все производственные операции, что позволяет выдерживать самые строгие стандарты качества. Впрочем, этот успех Louis Vuitton имел и свою оборотную сторону. Эксперты, высоко оценивая результаты, достигнутые LVMH и ее ведущим брендом, критиковали компанию за отсутствие подобных прорывов в других направлениях. В конце 1990-х Бернар Арно и в самом деле слишком увлекся приобретениями, в то время как получение реальной прибыли от купленных компаний потеряло высший приоритет. В результате в начале 2000-х годов группе пришлось приостановить расширение и провести реорганизацию.

Тиражирование успеха

По своей управленческой структуре LVMH — типичный конгломерат. Группа состоит из нескольких десятков практически не зависящих друг от друга компаний со своим менеджментом, собственной рекламной и сбытовой политикой, индивидуальными дизайнерскими командами. Бернар Арно описывает свою роль в группе как “вдохновляющий менеджмент”, он не принимает активного участия в текущем управлении бизнесом, но поддерживает идеи своих подчиненных, принимает стратегические решения и расставляет кадры. Поэтому суть реорганизации, в представлении г-на Арно, во многом заключается в назначении правильных людей на наиболее подходящие для них места.

В начале 2000-х LVMH провела некую “инвентаризацию” своих брендов. Некоторые из них были проданы — такая участь, например, постигла линию лечебной косметики Bliss, часы Ebel, шампанское Pommery и ряд других. Одновременно было выделено несколько “падших ангелов” — потенциально сильных и прибыльных, но неуспешных на данный момент брендов, восстановление которых было признано возможным и осуществимым. На эти направления были переведены менеджеры из других подразделений, готовые попробовать себя на новом поприще.

Одним из примеров успешного “лечения” стала, в частности, линия модной женской обуви и одежды Celine. Компания, созданная в 1945 г., некогда была символом возрождающейся послевоенной Европы, но к 1990-м годам ее слава поблекла. С 1994 г. Celine неизменно приносила убытки, мало что изменило даже приглашение в 1997 г. на должность художественного директора американского дизайнера Майкла Корса. В 2000 г. Бернар Арно отправил в Celine Жана-Марка Лубье, топ-менеджера из Louis Vuitton, который изменил ассортимент, предложив сделать упор на сумочки. Новая линия сумочек пяти цветов из экзотических сортов кожи, продвижение которой было подкреплено умелой маркетинговой кампанией (например, Celine выслала бесплатно сумочки десяткам известных певиц и киноактрис, нескольким из них эти сумочки очень приглянулись, и они стали их постоянно носить), пробудила интерес потребителей к данному бренду и выступила “локомотивом” для других товаров. В 2003 г. Celine получила первую прибыль за 10 лет.

Восстановление часового бренда Zenith является заслугой Тьерри Натафа, который ранее занимался продвижением шампанского Veuve Clicquot. Новый руководитель изменил дизайн часов, прорезал специальные окошки в циферблате, через которые был виден механизм, внедрил “фирменные” стрелки ручной работы и выпустил серию женских часов с разноцветными корпусами. В результате рост продаж увеличился более чем вдвое и превысил 10% в год. Интересно, что г-н Натаф в продвижении Zenith не использовал свои старые контакты. Между тем шампанское Veuve Clicquot сыграло немалую роль в возврату к жизни еще одного “падшего ангела” — итальянского бренда модной одежды Pucci. Эта торговая марка, пик популярности которой пришелся на 1960-е годы, в 1990-х пребывала в относительной безвестности. Ее новый топ-менеджер Кристиан Лакруа, возглавивший Pucci в начале 2002 г., использовал “фирменный” дизайн компании также и в нетекстильных отраслях, в частности, при разработке дизайнерской мебели и посуды. Кроме того, Pucci изготовила специальную упаковку для бутылок Veuve Clicquot стоимостью в $200, которые подавались на приемах, устраиваемых в магазинах Pucci от Флоренции до Нью-Йорка. С помощью всех этих мероприятий бренд снова стал привлекать к себе внимание потребителей, а объем продаж удвоился за два года.

Вообще можно сказать, что успех LVMH в наибольшей степени зависит именно от способности группы обращать на себя внимание. Последние два десятилетия мир попадает во все большую зависимость от телевидения и других СМИ. Для многих потребителей полноценно существует только то, что они видят на экране, поэтому известность, шумиха, внешний блеск являются неотъемлемыми компонентами стратегии LVMH. Типичными примерами рекламной кампании в исполнении корпорации могут служить и Эйфелева башня из сумок Louis Vuitton, и исторические экскурсы, на которых было построено продвижение элитного шампанского Ruinart в 2004 г. LVMH специально наняла историков, которые должны были найти интересные факты, связанные с этим напитком, выпуск которого начался в 1729 г. Историки не подвели: в ходе изучения архивов они выяснили, что в конце XVIII века шампанское Ruinart поставлялось в Версаль и экспортировалось в ряд стран Европы к столу других монархов. На основании этих штудий была разработала международная рекламная кампания по продвижению Ruinart как одного из первых “глобальных” напитков мира, сопровождаемая рядом промо-акций.

В последние годы LVMH в основном занимается подобными мероприятиями в поддержку тех или иных брендов из своей роскошной коллекции. Период непрерывных приобретений остался позади, хотя Бернар Арно не исключает в ближайшем будущем покупки еще парочки компаний с эксклюзивными торговыми марками. В США экономический кризис, в Европе намечается спад — самое время для выгодных поглощений.

По мнению коллекционера, никакие экономические неурядицы в западных странах не в состоянии поколебать рынок предметов роскоши, ведь на него сейчас выходит быстрорастущий средний класс таких стран, как Россия, Китай, Индия. Как прогнозирует г-н Арно, через десять лет на эти три страны будет приходиться треть мировых продаж эксклюзивных товаров, объем которых к 2012 г. удвоится, по сравнению с прошлогодними показателями, и достигнет EUR300 млрд. Сама LVMH в 2007 г. получила более EUR16,5 млрд дохода и рассчитывает, как минимум, на 8%-ный рост в течение ближайшего десятилетия.

Российский рынок LVMH ныне считает одним из приоритетных. До недавнего времени группа работала на нем через дистрибуторов, но в 2006 г. создала в России на базе крупнейшего из них, компании “Селдико”, свое полноценное представительство. С 1998 г. “Селдико”, специализирующаяся на продаже косметики и парфюмерии, представлена и на украинском рынке. Кроме того, в Киеве в последние годы появилось несколько бутиков по продаже элитной одежды, обуви и аксессуаров из коллекции брендов LVMH. Вся Восточная Европа, и не только Россия, идентифицируется в LVMH в качестве будущих лидеров продаж предметов роскоши, и французская группа стремится быть представленной в столицах всех стран региона.

 

 
< Пред.   След. >
2007-2016 Сайт Деньга создан чтобы помочь Вам достичь материального благополучия. Материалы сайта раскрывают тематики Инвестиции, Создание собственного бизнеса, Карьерный рост, Образование. Ресурс ориентирован на украинскую аудиторию, но может быть полезен всем. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных материалах. Использование материалов Деньга разрешено только при наличии активной ссылки на главную страницу портала www.denga.com.ua