Помните старый анекдот, когда мать смотрит на своих чумазых детей и думает: «Этих умыть, или новых родить»? Примерно в этом же ключе размышляет и HR-директор, когда перед ним становится вопрос замещения очередной вакансии на очередную руководящую должность.

Можно, конечно, «родить новых», т.е. привлечь специалистов со стороны. Но может все-таки лучше «умыть этих», а именно — обучить, привить необходимые управленческие навыки менеджерам среднего звена, повысить их квалификацию и создать в компании кадровый резерв?

Найти и перепрятать

Кадровый резерв (КР) может быть создан в любой компании, вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Институт кадрового резерва представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию, которые могут в определенный момент перейти на должность на одну или несколько ступеней выше.

Существует кадровый резерв двух типов: «под позицию» и общий. Кадровый резерв «под позицию» подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться от нескольких человек до нескольких сотен человек, в зависимости от размеров компании и стоящих перед высшим руководством задач. Например, таких как освоение новых рынков, разработка новых маркетинговых стратегий, новых продуктов или любых новых программ, не входящих в стандартную деятельность предприятия.

В каких случаях может возникнуть необходимость создания кадрового резерва? Во-первых, для подготовки приемника на руководящую позицию. Например, в компании General Electric подготовка приемника на позицию президента компании занимает 10 лет. Первым такую практику передачи эстафеты руководства компанией ввел президент General Electric Джек Волш. На корпоративном праздновании своего пятидесятилетия, г-н Волш объявил, что намеревается потратить следующие 10 лет работы не только на руководство компанией, но и на подготовку своего приемника, который возглавит компанию General Electric после его ухода в отставку.

Во-вторых, кадровый резерв может формироваться, как уже отмечалось выше, для реализации, так называемых, нетрадиционных проектов в компании. Например, если компания предполагает в течение ближайших нескольких лет начать экспансию на зарубежные рынки, то ей просто необходимо создать институт КР, чтобы на момент открытия представительств уже было, кому их возглавить.

Бесспорно, создание кадрового резерва — удовольствие не из дешевых. Так, по словам Владимира Захарова, директора службы по управлению персоналом компании «АВК», затраты их компании на обучение сотрудников работе на более высокой должности, которую те со временем могут занять, в прошлом году составили 1,2 млн грн, а в этом могут превысить 2 млн грн.

Однако, как отмечает, г-н Захаров, эти вложения себя оправдывают: кроме того, что создание кадрового резерва повышает устойчивость компании к разного рода «персональным» встряскам, оно еще служит очень серьезным мотивационным фактором для сотрудников среднего звена (ведь они видят перспективу). В результате этого текучесть кадров в компании по итогам прошлого года составила не более 8,5 % в год.

Все для блага человека

Но, вкладывая такие средства в подготовку преемников, компания серьезно рискует, причем не только потерять деньги и выращенного специалиста. Ведь если сотрудник, так и не дождавшись повышения, уйдет в другую компанию, он унесет с собой не только знания, но и исчерпывающую информацию о фирме — ведь «резервистов» обычно вводят в курс дел на всех уровнях. Однако, у «АВК» есть ответ и на это. «С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года, после окончания обучения. С другой — когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он «забронирован» в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию «под» него, либо просто поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует», — рассказывает HR-директор «АВК».

Равенство и братство

Впрочем, некоторые эксперты предлагают и менее затратные, а главное — менее «связывающие» работодателя обязательствами варианты подготовки преемников управленцев, нежели создание института кадрового резерва. Так, Сергей Файбушевич, специалист Центра дистанционного образования «Элитариум» полагает, что куда эффективнее создать в компании такие условия, чтобы все без исключения сотрудники беспрерывно учились и повышали свою квалификацию, а замещение вакансий происходило на конкурсной основе, а не среди узкого круга избранных. «Плюсом такого подхода, в первую очередь, является создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру. И в-третьих, это обеспечивает необходимую преемственность в управлении», — утверждает г-н Файбушевич.

Правда, эксперт отмечает, что делать ли ставку на всех, или действительно отбирать «лучших из лучших» каждой компании предстоит решить индивидуально, ведь в зависимости от сферы деятельности и размера предприятия разные варианты дают разный эффект. Однако главное, что рекомендует запомнить Сергей Файбушевич — всегда лучше пытаться «умыть своих». И уже разве что в том случае, если «умывать» и вовсе некого, искать управленцев на стороне.

Коротко о главном:

Автор: Сергей Гранько
Источник: www.companion.ua

Читать также:

Мотивация персонала: искусство удержать

Эффективное совещание от начала до конца

Выбор оптимальной модели контроля подчиненных

Барьеры делегирования

Пять функций руководства