" />
Мидл-менеджеры - сержанты бизнеса
Карьера - Менеджмент
21.11.2008

ImageМаршал Жуков однажды сказал: «Армией командую я и сержант!». К бизнесу это относится в полной мере. Устойчивость и эффективность компании зависят не только от владельца, но и от этаких сержантов - мидл-менеджеров (от англ. middle - средний). Правда, именно они часто становятся самым проблемным звеном.

Сержанты бизнеса не самая заметная, но незаменимая деталь бизнес-механизма. Бизнес моего знакомого Игната З., открывшего несколько перспективных IT-проектов, «забуксовал» именно по этой причине. В его изначальной схеме мидл-менеджмент отсутствовал. Были капитал, кое-какие ноу-хау (этим шеф компании занимался лично) и ставка на то, что за счет высокого уровня зарплат компания может нанять самых высококлассных специалистов. Но сумма этих слагаемых не дала эффекта.

У Игната работали хорошие программисты, но не было IT-директора, появились хорошие менеджеры по работе с клиентами, но не было толкового шефа службы продаж. Оказалось, что без «сержантов» даже качественный «рядовой состав» не знает, что и как делать. В итоге развитие компании остановилось, сотрудники были дезориентированы, работали вяло и с минимальной эффективностью.

Шеф компании пытался исправить ситуацию. Пробовал решать любой вопрос сам, но выяснилось, что ему не хватает времени. Потом стал тасовать людей, примеряя их на менеджерскую роль, - не получалось. Один отличный специалист становился плохим начальником и при малейшей проблеме впадал в ступор. С другим дело дошло до нервного срыва. Третий выглядел энергичным и решительным. Но с ним начали нервничать рядовые сотрудники, а пара из них попросту уволилась.

 

Из грязи в князи?

Мидл-менеджеры оказались заложниками системы взглядов на карьеру, сложившихся в последние годы в мировой бизнес-практике. «Именно нынешние традиционные карьерные ценности вызвали кризис мидл-менеджмента, - поясняет Кирилл Шмалев, независимый финансовый аналитик. - Амбиции работников сейчас стали максимально поощряться. На это ориентирована и современная система образования. Если упрощать, ее суть - это, скажем так, «доктрина Буратино»: вот выучусь, вырасту и разбогатею. В результате людей учат тому, как стать хорошим специалистом и в дальнейшем хорошим топ-менеджером. А посередине между этими позициями - лакуна». Возвращаясь к армейской аналогии, можно вспомнить слова Суворова: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Проблема в том, что между солдатом и генералом - все те же сержанты, лейтенанты и капитаны. Но ими никто становиться не мечтает.

По словам Шмалева, в большинстве компаний обычно возникают три основные проблемы, связанные с мидл-менеджментом. Первая - проблема адаптации новоиспеченного мидл-менеджера, который еще не знает, кто он - «большой сотрудник» или «маленький начальник». Вторая - проблема функций. И третья - проблема воспроизводства менеджеров «средней руки». Более актуальная, чем в случае со специалистами или руководителями высшего звена: по статистике, именно мидл-менеджеры являются самыми «текучими» сотрудниками современных компаний.

 

Я не начальник, я только учусь

Первое ощущение новоиспеченного мидл-менеджера - растерянность. Его успех или неудачу определяет осознание принципиально нового подхода к работе. Часто специалисты, назначенные менеджерами, воспринимают повышение лишь как награду за хорошую работу и остаются, по сути, теми же специалистами, только с «титулом». На деле функции изменяются кардинально. И, чтобы приспособиться к этим изменениям, психологи советуют придерживаться нескольких «постулатов».

Во-первых, не пытайтесь все сделать сами. Первая задача новоиспеченного «мидла» - научиться правильно делегировать полномочия. Причем в обе стороны - как в сторону подчиненных, так и в сторону вышестоящего начальства. Римская поговорка «Разделяй и властвуй» в данном случае абсолютно уместна. С одной оговоркой: грамотно разделяй. Самое лучшее - четко обговорить с начальством «зону ответственности» и степень самостоятельности в принятии тех или иных решений.

Во-вторых, учитесь мотивировать людей. Ваших собственных мотивов и стимулов для работы теперь недостаточно. А мотивировать на работу своих подчиненных - это не «дополнительная нагрузка», а одна из главнейших должностных обязанностей. Как отметил Роберт Уотермен, известный специалист по организации бизнеса, «хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей». И наконец, не пытайтесь изменить свои взгляды на работу и на коллег.

Третий постулат - психология. Правильно выстроить взаимоотношения - едва ли не самое главное для менеджера-неофита и единственный способ не услышать классическое: «Раньше был приличным человеком, а теперь стал начальником...»

Тут профессионалы в сфере бизнес-психологии могут дать несколько основных рекомендаций.

Прежде всего не делайте резких движений. Знаменитая фраза Александра I «При мне все будет как при покойной бабушке» в устах мидл-менеджера звучит глупо. Попытки кардинально перестроить работу подразделения, оказавшегося под вашим началом, заканчиваются скандалами и сбоями в работе. Гораздо эффективнее наметить план перемен, к которым вы хотите прийти, обсудить его с кем-то из «топов» и внедрять новации постепенно, заручившись поддержкой и пониманием хотя бы части своих сотрудников. Установите с ними максимально возможные позитивные отношения. Никогда не говорите своим сотрудникам: «Это ваши проблемы». Теперь все проблемы - ваши, и, отмежевываясь от них, вы ничего не добьетесь, кроме имиджа напыщенного дундука.

Виталий Б., коллега автора этих строк, будучи назначенным на ответственную должность в газете, резко изменил стиль общения с коллегами. И на предложение пойти пятничным вечером посидеть в пабе он уже через неделю после своего назначения уверенно ответил: «С подчиненными не пью». Однако карьера Виталия не сложилась, менеджером он оказался неудачливым и был вынужден искать новую работу. К тому времени в большинстве мест, куда он обратился, на значимых позициях находились его бывшие подчиненные. Пить и работать с ним особого желания они не испытывали, и теперь Виталий подвизается исключительно на стезе фрилансера.

Между начальственностью и демократией важно соблюсти паритет. Не «играйте в начальство», но и не делайте все со своими сотрудниками на равных. Давайте людям расти, не бойтесь, что они «потеснят» ваш авторитет. Не стесняйтесь советоваться с ними, не гоняйте их за кофе и не злоупотребляйте фразами вроде «мои подчиненные» или «это не ваш уровень». При этом не превращайте работу в анархию и безначалие, сумейте четко дать понять, что решение принято и обязательно к исполнению.

Даже при соблюдении всех «правил» позиция мидл-менеджера остается максимально уязвимой. С одной стороны, его собственные сотрудники, с другой - высшее руководство. «Мидл» в этой ситуации - «слуга царю, отец солдатам». Но это в идеале. Всегда существует риск скатиться до другого национального «постулата»: «Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак». Такова типичная проблема «середняков» - коллежских асессоров современного бизнеса. А судьба коллежских асессоров, как свидетельствуют классики, всегда была драматичной.

 

Кризис среднего образа

Проблемы адаптации и самоидентификации мидл-менеджеров могут превратить их в «бомбу замедленного действия» внутри компании. Согласно данным британских исследователей, сегодня именно мидл-менеджеры - самая «рисковая» часть коллектива.

Они дольше, чем любая другая группа сотрудников, могут задержаться на должностях среднего уровня. Они постоянно остаются в тени, потому что в центре внимания оказываются либо топ-менеджеры, либо молодые специалисты с хорошим потенциалом «на вырост». И наконец, находясь между Сциллой руководства компании и Харибдой собственных подчиненных, они по определению испытывают наибольшее психологическое давление.

Последнее, судя по всему, стало причиной того, что о кризисе мидл-менеджмента заговорили не только исследователи HR-проблематики, но и врачи. По данным российского Минздрава, за последние десять лет число россиян, страдающих психическими расстройствами, увеличилось на 800 тыс. человек, а основной источник пополнения рядов «расстроенных» - офисы преуспевающих компаний. «Белым воротничкам», прежде всего менеджерам среднего звена, чаще ставят диагнозы «маниакально-депрессивный синдром», «синдром хронической усталости» или «сексуальные расстройства».

Эксперты отмечают, что именно психологически неустойчивые мидл-менеджеры часто становятся катализатором нового явления в «работной» практике российских компаний - так называемого моббинга, или попросту «офисной дедовщины».

По оценке экспертов, в 20% российских компаний часть работников становятся объектами травли и психологического прессинга со стороны коллег. Причиной может быть что угодно - молодость, неопытность, стиль одежды, материальное благополучие, интеллектуальное превосходство. Но, как правило, моббинг возможен там, где мидл-менеджеры либо становятся его активными участниками, либо слишком слабы и равнодушны, чтобы пресечь травлю.

Вывод из этого напрашивается самый простой: успешному бизнесу нужны успешные «мидлы». Вопрос лишь в том, как их вырастить и как ими стать.

 

Как сделать начальника

HR-эксперты отмечают несколько основных постулатов, которые руководители компаний должны помнить, дабы избежать кризиса среднего менеджмента в своих коллективах.

Прежде всего мидл-менеджмент - это та категория, которая нуждается в информационной «подпитке». Менеджеров необходимо постоянно учить и заниматься повышением их квалификации. «Мидлу» недостаточно быть просто хорошим специалистом своего дела и обладать лидерскими качествами, - отмечает Шмалев. - Помимо этого он должен уметь управлять рабочим временем, проводить переговоры, презентовать продукты и проекты компании, обладать хотя бы зачатками знаний в области психологии управления и владеть комплексом навыков, которые в советское время назывались НОТ - научная организация труда».

Еще один принципиальный фактор - возможность карьерного продвижения. Уже цитируемые британские исследователи кризиса мидл-менеджмента отметили, что на самочувствии мидл-менеджеров плохо сказывается карьерная стагнация. Одна из причин - всеобщая тенденция к сокращению количества ступеней иерархической лестницы в современном бизнесе. Менеджеру просто некуда двигаться.

Существует несколько вариантов решения этой проблемы. Например, создание более сложной системы должностей. Классический пример подобного подхода - петровская Табель о рангах с ее 14 позициями. Оставаясь по сути при тех же обязанностях, чиновник из коллежских асессоров мог быть пожалован в надворные советники, что неизмеримо повышало его рвение и чувство собственной значимости.

Сейчас многие компании взамен жесткого штатного расписания практикуют гибкую систему должностей и могут себе позволить создавать место «под человека». Эксперты отмечают, что это один из эффективных способов карьерной мотивации. По мнению Анны Рыжковой, гендиректора 3R Recruitment Company, также можно «обратиться к практике Интранета, где выкладываются вакансии компании, и любой сотрудник может претендовать на ту или иную вакансию».

Кроме того, важнейшим моментом в работе с «мидлами» является моральное стимулирование. «Трудно ощущать себя востребованным, если работаешь в коммуникационном вакууме», - говорит Кэрол Гаскел, управляющий директор компании Full Potential. По его мнению, топ-менеджерам надо чаще общаться с «мидлами», интересоваться их мнением и отмечать успехи.

 

"Мидлы" в разрезе

К мидл-менеджерам традиционно относят: начальников отделов, руководителей группы или смены сотрудников, начальник и заместителей начальников департаментов. В классических схемам корпоративной организации мидл-менеджеры и возглавляемые ими подразделения специализируются на какой-либо одном направлении работ. Типы мидл-менеджеров:

«Маленький человек»

 

Главный принцип менеджеров этого типа: «Меня здесь нет». Худшие из них вообще не справляются со своими обязанностями и держаться на своем месте исключительно в силу привычки или личных связей с руководством. Лучшие – исправно выполняют необходимый минимум своих функций, но стараются держаться как можно дальше от какой либо ответственности или принятия решений. По отношению к подчиненным их позиция: «Я такой же как вы». Они стараются делать вид, что ничем не отличаются от рядового специалиста. При этом не забывают о своих меркантильных интересах, но «плюсы» из своей должности стараются извлекать максимально «незаметно». Стимулирование «маленького человека» неэффективно: он все равно даст вам в десять раз меньше желаемого. При налаженном бизнесе такой тип мидл-менеджеров относительно безвреден. В условиях бурного роста или, наоборот, форс-мажора, они становятся обузой компании.

«Трудяга»

 

Обычно этот тип формируется из классных специалистов, пошедших на повышение. Помня, что своим карьерным успехам они обязаны исключительно собственным талантам и трудолюбию, на новой должности они продолжают оставаться специалистами, предпочитая максимум возможного делать самостоятельно и не надеясь на подчиненных. Это гарантирует компании определенное качество продукта, но ограничивает возможность развития подразделения, возглавляемого «трудягой». Его отдел или департамент – это он сам. В условиях кризиса на него можно положиться. «Трудяги» - наилучшие рекруты для создания настоящей команды. Очень утко относятся к стимулированию. Однако для дальнейшего карьерного роста такие люди как правило не приспособлены.

«Незаменимый»

 

К этому типу ведут два пути. Первый: сотрудник, ставший мидл-менеджером, в глубине души полагает, что его назначение – случайность. В этом случае вся его энергия направлена на то, чтобы удержаться в новом кресле, став, образно говоря, «в каждой бочке затычкой». Второй: на позицию мидл-менеджера назначен гиперответственный человек. Этот тип полагает, что должен оправдать оказанное ему доверие работой и зачастую переоценивает объем своих обязанностей. Как правило, к последнему типу относятся трудоголики. Главный стимул для них – высокая оценка со стороны топ-менеджемента, в котором «незаменимые» как и «трудяги» хотят видеть надежный тыл. Дайте им такой тыл – и они будут работать не за страх, а за совесть. Талантливые «незаменимые» хороши на этапе развития или при преодолении каких-либо жизненно важных для компании рубежей. Их главный минус в том, что зачастую они действительно становятся незаменимыми. Для них это прямая дорога к переутомлению и стрессу, а для компании – к чрезмерной зависимости от конкретного персонажа.

«Супербосс»

 

Обычно к этому типу склонны лентяи, психологически неуравновешенные люди и карьеристы. Они склонны переоценивать значение и «высоту» своей должности и стараются убедить в этом и окружающих. Для подчиненных «супербосс» обычно становится ревнивым тираном и источником постоянной нервозности. Для начальства они опасны как потенциальный источник интриг. За редкими исключениями этот тип мидл-менеджеров малопродуктивен и приносит компании больше вреда, чем пользы.

Как быть «хорошим» мидл-менеджером

 

  1. Не делайте резких движений. Лучший путь изменений - эволюционный. Не пытайтесь разрушать, не построив.
  2. В разговорах с коллегами забудьте выражение «Это ваши проблемы». Теперь они - ваши. Успех менеджера - это команда.
  3. Будьте адекватными. Не играйте в начальство, но и не становитесь в общий строй. И оставайтесь самим собой.
  4. Не бойтесь людей. Не стесняйтесь командовать, когда это необходимо, но не заиграйтесь в «отца-командира». Научитесь делегировать полномочия.
  5. Не пытайтесь выглядеть компетентным во всем. Помните старую истину: лучше быть, чем казаться. От вас не ждут невозможного.
  6. Не используйте словосочетание «мои подчиненные». Никогда не подчеркивайте своего преимущества в должности. Формируйте свой авторитет другими методами.
 
< Пред.   След. >
2007-2016 Сайт Деньга создан чтобы помочь Вам достичь материального благополучия. Материалы сайта раскрывают тематики Инвестиции, Создание собственного бизнеса, Карьерный рост, Образование. Ресурс ориентирован на украинскую аудиторию, но может быть полезен всем. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных материалах. Использование материалов Деньга разрешено только при наличии активной ссылки на главную страницу портала www.denga.com.ua