Нынешняя непростая ситуация подталкивает руководителей многих компаний к использованию более жесткого стиля управления.

Молодо-зелено

Любая компания - это прежде всего коллектив. И зачастую от стиля управления топ-менеджера зависят отношения в "корпоративной семье". Посему руководителям часто этот самый стиль приходиться менять. Особенно сейчас, когда "семейную" лодку расшатывают неблагоприятные обстоятельства. Рассматривая проблематику управленческих стилей, БИЗНЕС решил отталкиваться от наиболее распространенной классификации стилей, предложенной американским социологом Ренсисом Лайкертом.

Иногда выбор стиля управления зависит от менеджерского опыта (или же его отсутствия). Каролина Единец, заместитель коммерческого директора ОАО "Перечинский лесохимический комбинат", начинала свой путь с должности менеджера по продажам, потом работала старшим менеджером. Заняв руководящий пост, стала использовать жесткий стиль управления.

"Мое руководство жестко ставило задачи, придерживаясь такого же стиля. А если ты молодой управленец, то волей-неволей начинаешь копировать поведение высшего руководства", - поясняет Единец. Она призналась, что могла публично распекать своих подчиненных, делать им выговоры. Но впоследствии поняла, что надо менять свой управленческий стиль.

"Во многом благодаря приобретенному опыту, поскольку со временем начинаешь понимать психологию людей и подходить к ним индивидуально, заранее зная мотивацию каждого сотрудника", - говорит Единец.

Игорь Рубан, руководитель службы продуктовой категории (IT-направление) компании "ЮГ-Контракт" , добавляет, что во многом выбор стиля управления зависит от зрелости руководителя и его личных качеств. По его мнению, если управленец незрел как личность, то его еще можно "заставить" изменить стиль управления либо под влиянием корпоративной культуры, либо под давлением высшего руководства, которое придерживается иного стиля.

"Зрелый же человек не изменит свой превалирующий стиль управления. Скорее, он либо повлияет неким образом на стиль поведения окружающих, либо покинет компанию", - констатирует Рубан.

Специалисты отмечают, что к дружелюбному стилю управления чаще всего склонны молодые, неопытные управленцы. Мария Артыш, генеральный директор консалтингового центра "Перспектива-М", поясняет это тем, что молодой специалист, заступая на руководящую должность, во многом испытывает неуверенность, посему старается быть дружелюбным к подчиненным, прислушиваясь к их идеям и мнению. Таким образом он приобретает поддержку и уверенность. Впоследствии приходит опыт, и топ-менеджер начинает несколько выпячивать свои знания. А позже он переходит в стадию эксперта, когда не просто демонстрирует свои знания, но и навязывает их подчиненным, становясь своего рода диктатором.

Внешнее влияние

Кроме управленческого опыта на формирование управленческого стиля могут влиять внешние факторы. Дмитрий Джеджула, директор по маркетингу ООО "Голден Телеком" Beeline Business" , например, вынужден приспосабливать свой стиль управления к особенностям коллектива.

"В отделе маркетинга, где важно всячески поддерживать творческую атмосферу, по-другому и быть не может", - уверяет он. Мол, с творчес¬кими людьми трудно быть авторитарным. Поэтому в целом Джеджула придерживается рабочей демократии в отношениях.

Другой сторонник демократических отношений в коллективе - Игорь Рубан - уверяет, что если и изменит cтиль управления, то только под влиянием внешних факторов. "Современная бизнес-среда характеризуется неопределенностью и динамикой, поэтому достаточно быстро могут изменяться задачи и приоритеты. Например, изменилась операционная стратегия подразделения, для реализации которой решения нужно принимать быстро и централизованно, а времени на лишние разговоры нет. Соответственно, демократичный стиль может в определенном периоде уступить место авторитарному, который предполагает, прежде всего, контроль и жесткую централизацию в принятии решений", - поясняет Рубан. Тем не менее он признал, что не приемлет жесткого контроля над подчиненными и предоставляет им возможность принимать самостоятельные решения.

"В этом случае мы получим более высокий уровень эффективности персонала", - утверждает Рубан.

Еще один приверженец демократии, Сергей Грачев, директор ООО "Ин-Тайм", тоже иногда вынужден "срываться" на жесткие меры. Мол, этого требует специфика бизнеса. Тем более в период экономического спада, когда корпоративную демократию невольно приходится разбавлять диктатурой.

"Иногда без авторитарности не обойтись. Хотя, в принципе, стараюсь всегда быть сдержанным и доброжелательным в общении с подчиненными, но, конечно, случаются ситуации, когда по-хорошему не понимают. Тогда приходится напоминать (иногда в жесткой форме), кто здесь начальник", - добавляет он.

Индивидуальный подход

Владимир Банцер, преподаватель психологии управления и организационного поведения Международного института менеджмента, напомнил, что в большинстве случаев на формирование стиля управления влияет характер руководителя, его воспитание, ценности, способности, опыт работы в целом . Хотя грамотный управленец каждый раз выбирает стиль не в соответствии со своим характером и ценностями, а в зависимости от характера ситуации и специфики решаемых задач.

Ему вторит и Ольга Мищенко, директор по продажам и маркетингу отеля "Радиссон САС". Она поделилась собственным видением схемы изменения управленческих стилей. Если сотрудники находятся на первом этапе развития, т.е. если у них отсутствуют профессиональные навыки, опыт и недостаточна внутренняя мотивация, то оптимальный стиль управления ими - директивный.

"Вы четко ставите задачи, сроки, расписываете пошагово действия и постоянно контролируете", - поясняет г-жа Мищенко. Когда же специалист находится на втором уровне развития (у него может не хватать знаний и опыта, но при этом есть высокая мотивация), уместен коучинг. Хотя при этом также нужно ставить задачи и "дед-лайны", но вместе с тем стоит выслушать предложения и, по возможности, применить их.

Следующий уровень предполагает, что у работника есть и знание, и опыт, но по каким-то причинам (из-за неудачного предыдущего проекта, например) отсутствует уверенность в собственных силах и желание работать. Тогда идеально подойдет поддерживающий стиль. Специалисту не нужно все расписывать пошагово, куда важнее его вдохновить. Мечта каждого руководителя - это делегирующий стиль (имеется в виду вовлеченно-демократичный).

Его можно применять, когда у сотрудника есть великолепные навыки работы и высокая внутренняя мотивация. "Это идеальная модель, а на практике часто приходится комбинировать стили, меняя один на другой в зависимости от уровня развития подчиненного, а также от степени сложности и новизны поставленной задачи. Иногда даже в отношении одного и того же сотрудника приходится применять, как минимум, два стиля. Поскольку в зависимости от ситуации даже самый способный и мотивированный человек может скатываться на несколько уровней вниз".

Грачев резонно добавляет, что менять манеру поведения руководитель должен в зависимости от личных качеств своих подчиненных. Мол, все люди разные, так что с одной меркой ко всем нельзя подходить. Кому-то нужно дать больше свободы, чтобы он быстрее "раскрылся" в работе, кого-то важно лишний раз похвалить, с кем-то приходится быть более жестким и требовательным, кого-то нужно контролировать все время, чтобы не расслаблялся.

Жизненные циклы компании

Если вспомнить теорию Ицхака Адизеса о жизненных циклах компании, то можно утверждать, что в зависимости от этапа развития фирмы ее руководителю неизбежно приходится менять стиль управления. И украинские менеджеры это довольно часто практикуют.

"Когда мои региональные директора спрашивают, почему я снова меняю стиль руководства, я отвечаю коротко - перешли на следующий уровень развития", - подтверждает теорию Адизеса Виталий Опанасюк, генеральный директор ООО "Импел Гриффин" . История развития его компании четко укладывается в рамки этой теории. Когда Опанасюк только начинал предпринимательскую деятельность, в его коллективе царила семейная идиллия, поскольку весь финансовый результат делился поровну. По мере увеличения коллектива пришлось несколько отойти от семейных отношений.

"Несмотря на дружбу, я понимал, что являюсь директором и несу ответственность за достаток работников. К тому же нужно было не прос¬то зарабатывать, но и инвестировать средства в развитие и расширение бизнеса. Постепенно стали появляться должностные инструкции. Хотя при этом дружественность и семейный демократизм в моем стиле управления сохранялся", - вспоминает Опанасюк.

Когда же сотрудникам была поставлена стратегическая цель - занять высокие позиции на рынке, то был прописан план действий. И тут пригодился административно-авторитарный способ управления, поскольку новая стратегия вызывала некоторое неприятие сотрудников компании.

"По-другому мы прос¬то не достигли бы стратегических целей, - поясняет Опанасюк. - Год назад начался следующий этап развития компании - у нас появились иностранные партнеры. И мой стиль поменялся на прагматично-персонифицированный. Он предполагает постоянное оценивание эффективности каждого сотрудника, его индивидуальных компетенций и его вклада в развитие компании".

И с таким подходом к управлению соглашаются многие опрошенные руководители компаний. Хотя, как признавались наши собеседники не на диктофон, отечественным бизнесменам и руководителям сейчас приходится забывать о том, что они когда-то исповедовали демократию, мол, время не то, чтобы позволить себе такую роскошь.

Елена Курячая  Бизнес

Читать также:

Синдром менеджера-игрока

Как правильно уволить

Что делает страх с лидерами?

Мотивация: как заставить человека работать?

Мидл-менеджеры - сержанты бизнеса