" />
Формирование структуры бизнеса
Бизнес - Стратегия
24.05.2010

ImageОпыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия.

Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабливать продукт к желаниям клиентов.

Сегодня уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом. Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна сменяться мышлением, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждоефункциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

В структуре бизнеса предприятия в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий:

  • профит-центров (центров прибыли);
  • сервис-центров;
  • центров затрат.

Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика центров

Центр затратСервис-центрПрофит-центр
Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратамСильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентовПример: отдел обработки производственной информации
Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночнымКлиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможноПример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам
Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынкаПрактически полная свобода клиентов на рынкеПример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке
 

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:

  • сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;
  • сколько ресурсов на это израсходовано;
  • что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Различают несколько уровней маржинальной прибыли (МП): МП-1, МП-2, МП-3, МП-4.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:

  • на основании расчета МП-1 — определяемой как разница между брутто-доходом и переменными затратами на продукт — оценить эффективность и приоритетность производимой продукции;
  • исходя из МП-2 — определяемой как разница между МП-1 и прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п. — оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок. Полученная информация может быть использована также для планирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров;
  • использовать МП-3 — определяемую как разницу между МП-2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром — в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом;
  • на основании МП-4 — рассчитанной как разница между МП-3 и фиксированными издержками на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.) — в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы. Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие заключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг. Таким образом, сервис-центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка.

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга. Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

Автор: Александр Маркович Kapминcкий, доктор технических наук, профессор, действительный член Российской академии естественных наук, начальник отдела информационно-аналитической поддержки финансово-экономического департамента АБ "Газпромбанк".

http://www.elitarium.ru/

Читать также:

Влияние размера предприятия на его эффективность и издержки

Стратегия взаимоотношений с клиентами (CRM): нужна ли она вам?

Система качества в соответствии с нормами международных стандартов ИСО 9000

Калькулятор внутренней устойчивости фирмы

Планирование денежных потоков предприятия

Схемы развития бизнеса

 
< Пред.   След. >
2007-2016 Сайт Деньга создан чтобы помочь Вам достичь материального благополучия. Материалы сайта раскрывают тематики Инвестиции, Создание собственного бизнеса, Карьерный рост, Образование. Ресурс ориентирован на украинскую аудиторию, но может быть полезен всем. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных материалах. Использование материалов Деньга разрешено только при наличии активной ссылки на главную страницу портала www.denga.com.ua