Работников, выполняющих надуманные или давно изжившие себя задачи, немало. И рано или поздно с такими сотрудниками приходится расставаться. По словам директора рекрутинговой компании «Форсаж» Елены Грищук, «эффективная организация – это четкий слаженный инструмент, где каждое звено выполняет свою уникальную роль. И КПД его должен быть высоким.

Разговаривая языком бизнеса, сотрудники – это ресурс, который требует серьезных инвестиций, соответственно отдача от него также должна быть максимальной, а от балласта в команде необходимо избавляться».

В компаниях, особенно крупных, всегда были, есть и будут люди, без которых можно обойтись. И появляются они по самым разным причинам. Этому могут поспособствовать «бюрократическая система организации (как в наших государственных службах), невнимание руководителя к своим подчиненным (из-за отсутствия обратной связи в какой-то момент они перестали развиваться и просто отсиживают свое рабочее время), ошибка при найме сотрудника (в компанию были привлечены не те люди, уровень их профессионализма или система личностных установок не соответствуют динамике организации)», - говорит г-жа Грищук, и советует руководителям периодически проводить аудит своей структуры и команды, выявлять этот балласт и «либо избавляться от него, либо переводить в актив».

По мнению представителя офиса учредителей «Школы продуктивности» Наталии Герасимовой, «прежде чем избавляться от так называемого «ненужного сотрудника», следует разобраться, насколько высока его квалификация. Если сотрудник отвечает требованиям компании, но его обучением и разъяснением должностных обязанностей никто не занимался, нужно решать вопрос с тем, кто отвечает за персонал в компании. Наверняка у этого работника есть руководитель, и именно он должен позаботиться о том, чтобы использовать правильные инструменты управления для контроля эффективности своих подчиненных (координация, статистика, планы, программы, послания, отчеты о проделанной работе и т. д.). Идеально подходящих сотрудников невозможно найти – их нужно растить, создавать, обучать, тренировать».

Разумеется, бывает так, что работник попросту не имеет желания качественно выполнять свои обязанности, не проявляет инициативы, и все попытки усовершенствовать его работу не имеют никакого результата. В этом случае с таким сотрудником придется прощаться. «Ведь у него нет цели вкладывать в компанию. Обычно такие люди не проходят и одной недели стажировки. Уволив сотрудника, нелишним будет выяснить, кто его нанял. Если не скорректировать работу человека, допустившего существование такого работника, он наймет еще не одного, которому придется сначала платить зарплату, а потом увольнять», - рассказывает г-жа Герасимова.

Специалисты утверждают, что выявить настоящие мотивы сотрудника и предугадать, будет ли он для компании ценным работником хотя бы в далекой перспективе, можно заранее. Более того, это и есть ключевая задача на этапе оценки потенциальных кандидатов на вакансию. Ведь от того, насколько корректно будут выявлены возможности и мотивы претендента на вакансию, зависит успешность его будущей деятельности, удовлетворенность своей работой.

По ее словам, основное внимание в исследовании кандидатуры претендента уделяется именно структуре его мотивации: «Мы выявляем, какова базовая мотивация человека, что движет им в жизни, к чему он стремится, определяем факторы, которые важны для него именно на данной ступени развития. На основе полученной информации формируются рекомендации для работодателя, относительно настоящих и будущих возможностей данного сотрудника. Благодаря такому подходу для работодателя снижается риск замены привлеченного кандидата, поскольку компания понимает, как мотивировать и удерживать человека после найма».

Интересно, что несмотря на то что, по признанию самих работодателей, они понимают, подходит ли им новый сотрудник, уже в первые недели работы, длительность испытательного срока редко оказывается менее 3 месяцев. «Испытательный срок дается для того, чтобы было время сделать глубокий и разносторонний анализ деятельности сотрудника, выявить факторы, которые оказывают влияние на его успешность, и понять, можно с ним работать или нет. Длительность испытательного срока связана с уровнем ответственности и сложностью задач, которые стоят перед сотрудником. Стандартно это 3 месяца – для специалиста или менеджера среднего звена, 6 месяцев – для топ-менеджера. Большинство рекрутинговых компаний связывают с этим периодом срок действия гарантийной замены на своего кандидата», - говорит г-жа Грищук. Предполагается, что за это время человек способен адаптироваться в организации, понять ее цели, законы функционирования, проблемы и выйти на нормальную, типичную для него рабочую активность.

Справедливости ради отметим, что не все специалисты разделяют мнение о том, что балласт существует практически в каждой крупной компании. Например, Виктория Егорова, вице-президент НПЦ «Дианализ», вообще против того, чтобы говорить о каком-либо сотруднике как о балласте: «Если работник занимает место, выполняет какие-то функции и получает за это зарплату, значит это кому-нибудь нужно! Другое дело, что функции эти могут быть самыми неожиданными и разнообразными. Тут уместно говорить не столько о гармонии в коллективе, которая сама по себе не является самоцелью, сколько об успешно функционирующей организации». Кто-то отлично справляется с производством, кто-то умеет продавать, кто-то успешно налаживает связи, а кто-то создает в команде хорошее настроение. И даже очередной сынок чиновника из горадминистраци только на первый взгляд не нужен компании, а на самом деле он уже одним своим присутствием обеспечивает поддержку этой самой администрации. «В общем, люди всякие нужны, люди всякие важны. А руководству нужно уметь правильно определять, кто нужен команде, зачем и в каком объеме», - резюмировала психолог.

Автор: Наталья Мичковская
Источник: Сейчас