" />
Как применить военную систему управления в мирных целях
20.02.2008

ImageМногоуровневая система управления, применяемая в армии, относится к числу самых сложных. Тем не менее армейская структура с успехом применяется во многих крупных компаниях.

Многоуровневая система управления, применяемая в армии, относится к числу самых сложных. Изощреннее лишь церковная иерархическая структура. В современных западных компаниях, вместо выстраивания многоуровневой линейной структуры подчинения, чаще встречается своеобразная плоская схема, в которой дистанция между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками сокращается, а диапазон ответственности каждого звена управления увеличивается. Несмотря на это, немало отечественных бизнесменов стараются внедрить в своих организациях именно военную пирамидальную структуру управления, утверждая, что в Украине она эффективнее, логичнее и проще применяемой на Западе схемы.

С Владимиром (имя изменено), директором одной из киевских компаний и ярым сторонником использования военной системы управления в гражданских структурах, я познакомился на одном из тематических форумов. После непродолжительных уговоров он согласился провести для меня экскурсию по вверенному ему предприятию и продемонстрировать свои достижения по внедрению принципов военного управления в гражданской компании.

Структурные близнецы

Image

Image

Ох, рано встает охрана

 

Театр начинается с вешалки, а каждая более-менее крупная компания, особенно с собственным офисом — с поста охраны на входе. Говорят, что опытные визитеры по внешнему виду и манере поведения охранника способны определить количество акционеров, годовой оборот и уровень дисциплины в компании. Я к их числу не принадлежу, но даже на мой дилетантский взгляд вахтер очень напоминал постового на въезде в военную базу, как его изображают в американских малобюджетных фильмах.

— Вы к Владимиру Алексеевичу? Сейчас, подождите, я о вас доложу, — охранник, смерив меня профессионально подозрительным взглядом, набрал номер и, понизив голос, сказал в трубку: Владимир Алексеевич? Докладывает М. К Вам пришел Зайцев. Прикажете пропустить? Есть, будет исполнено!

В итоге скромный хранитель КПП местного значения предложил мне подождать прихода человека, который и сопроводит меня к «командиру». Сначала я был уверен, что это небольшое представление было разыграно специально для меня, так сказать, с первых же шагов показать корреспонденту, что «здесь вам не тут». Однако уже следующая встреча заставила меня усомниться в собственной правоте. Миловидная брюнетка, которая спасла меня от сверлящего взгляда охранника на входе и взялась сопроводить к Владимиру, о моем приходе отрапортовала по-военному, а после доклада, пропустив меня в кабинет к своему шефу, деловито спросила: «Разрешите идти?» После такого даже я, человек глубоко цивильный и пацифист в душе, с трудом подавил желание вытянуться и рявкнуть что-то на манер: «Рядовой Зайцев по вашему приказанию прибыл, сэр!»

Впрочем, все оказалось не так уж и плохо. В ходе экскурсии по компании ее повышенная милитаризованность выражалась лишь в периодических вопросах работников: «Разрешите обратиться?» и «Разрешите отвечать?» Ну и в нескольких неприметных людях с характерным цепким взглядом, напомнивших мне о Штирлице и его вечном противнике Мюллере.

Мозг компании

 

— Один из видных советских военачальников, маршал Шапошников, свою книгу о Генеральном штабе назвал «Мозг армии», — начинает вводить меня в курс дела Владимир, предлагая пройти в большой зал для совещаний, — в этой комнате происходят заседания нашего «мозга компании» — совета директоров. А вот там, — мой собеседник неопределенно показывает рукой в дальний конец зала, — сидят наши штабные офицеры: аналитики, консультанты, прогнозисты…

По словам Владимира, именно совет директоров и принимает большинство стратегических решений, кроме тех, которые находятся в исключительной компетентности общего собрания акционеров. Тем не менее конкретные задачи руководителям департаментов все равно ставит исполнительный директор компании. Он же осуществляет общую координацию работы всех управлений. «Таким образом, именно на мне замыкается большинство информационных потоков, и я являюсь ключевой фигурой в принятии важнейших решений. Вместе с тем мои «командующие родами войск» — начальники главных управлений в нашей компании — обладают достаточными полномочиями, чтобы самостоятельно принимать необходимые для эффективной работы решения», — продолжал Владимир.

Впрочем, даже тут все не так просто. Оказалось, что среди начальников управлений нет равноправия — некоторым из них предоставлены большие полномочия, чем другим. По словам моего гида, излишняя свобода в принятии решений, предоставленная, например, начальнику производственного управления, может привести к плачевным последствиям. «Например, мы знаем, что рынок сможет принять 150 плюшевых мишек, — объясняет Владимир. — Начальник же производственного управления нашел возможность сэкономить сырье и решил перевыполнить план, изготовив 200 мишек.

Мишки сделаны, но их никто не покупает — рынок уже заполнен. В итоге оборудование износилось, деньги на сырье, оплату труда рабочих, погрузку, разгрузку и транспортировку мишек потрачены, а в перспективе — дополнительные расходы либо на рекламу, чтобы все-таки продать товар, либо на аренду склада, чтобы дождаться новой волны спроса на тряпочных медведей». Соответственно, начальник производственного отдела не имеет права вольно интерпретировать распоряжения вышестоящего руководства, исключая форс-мажорные обстоятельства.

Вместе с тем начальник управления логистики и закупок обладает гораздо большей свободой. Как утверждает Владимир, снабженцу необходимо иметь право принимать важные решения оперативно, не тратя время на согласования с руководством компании. В то же время именно на начальнике этого управления лежит едва ли не наибольшая ответственность, в том числе и материальная. Иначе говоря, за свои ошибки снабженец будет расплачиваться из своего кармана.

Этапы построения военной структуры управления

Image

В основании пирамиды

 

Следующий пункт нашей экскурсии — нижние ступени иерархии: начальники отделов, ведущие специалисты и рядовые сотрудники компании. Своей особой заслугой в области работы с рядовым персоналом Владимир считает два, как он выразился, новшества. Первое — специальный отдел, куда любой из работников, представившись или анонимно, может подать свое рациональное предложение. По его словам, несколько из предложенных идей уже изучаются аналитиками, которые подготовят рекомендации и оценят перспективность внедрения рацпредложения в компании, после чего аналитический отчет изучат на совете директоров, и будет принято окончательное решение: внедрять или не внедрять, а также о том, стоит ли премировать креативного сотрудника. Лично мне процедура внедрения инноваций показалась несколько громоздкой, и я робко выразил сомнение в ее эффективности. В ответ Владимир стал уверять меня в том, что «так принято» и «иначе нельзя».

Второе — специальная корпоративная газета, в которой сообщается об успехах всей компании, печатаются очерки об особо отличившихся работниках, а также списки сотрудников, получивших премии и другие виды поощрений, плюс некоторые данные о развитии компаний-конкурентов. По моему скромному мнению, данная газета представляла собой нечто среднее между сводкой Совинформбюро времен Второй мировой и дивизионной газетой послевоенного периода. Впрочем, я не стал спорить с Владимиром, который рассказывал о своем детище с огоньком в глазах и явно был уверен в необходимости издания, помогающего воспитывать у персонала морально-волевые качества.

Мне в «боевом листке компании» особенно понравился рассказ о выездном агенте в духе идеологически выдержанного американского боевика а-ля Рембо. «А что вы хотите, — последовал ответ Владимира, — выездные агенты — элита компании, так сказать, части специального назначения. Они действуют в одиночку, причем на территории, контролируемой конкурентами. И нередко даже в таких условиях они выполняют поставленную перед ними задачу, принося выгодные контракты или доставляя важнейшие сведения». Честно говоря, и не подозревал о существовании романтического ореола вокруг работы выездного агента, который у меня почему-то всегда ассоциировался с приснопамятным «представителем канадской оптовой компании».

По словам Владимира, укреплению дисциплины среди «рядового состава» приходится уделять много времени и сил: «Не все сотрудники осознают важность дисциплины для успешного развития нашей компании. Те, кто не готов выполнять наши правила, обычно сами покидают предприятие, остальных несогласных приходится увольнять». Впрочем, находясь среди рядовых сотрудников, я подметил весьма ироничное отношение к идеалам, насаждаемым руководством. Один из сотрудников, с которым мне удалось поговорить в курилке, оглянувшись по сторонам, сказал, что хорошее чувство юмора, оптимизм и в меру наплевательское отношение к жестким указаниям руководства помогает ему удержаться в этой компании. «Мой непосредственный начальник всегда подробно рассказывает, что, как и в какие сроки нужно сделать. Я его внимательно выслушиваю, запоминаю только задачу и сроки и... делаю все по-своему. В итоге живу без поощрений, ибо формально нарушаю приказание начальства и наших стратегов, но без взысканий, поскольку доверенную работу выполняю в срок и в ожидаемом объеме», — поделился мой собеседник рецептом выживания в милитаризованной компании.


Мастер-класс

 Игорь Туник,
председатель наблюдательного совета компании BPT-Group

— Желая построить компанию по-военному, рекомендую концентрировать внимание не только на армейской структуре управления, поскольку это всего лишь формальная иерархическая система с линейным подчинением. Для меня гораздо важнее военные принципы управления компанией. Среди ключевых принципов, применение которых значительно упрощает управление персоналом, я бы выделил следующие:

1. Наличие четко прописанных полномочий и границ ответственности линейных руководителей и рядовых сотрудников. Военный принцип управления подразумевает понятные всем, откатанные и устоявшиеся правила игры. Для этого в компании должны быть разработаны десятки, если не сотни регламентирующих документов, которые устанавливают, в том числе и порядок замещения руководящих должностей компетентными сотрудниками. В компании с военной структурой управления ни один отдел не должен длительное время оставаться без руководителя.

2. Построение четкой системы подчинения. У любого рядового сотрудника или руководителя низшего звена должен быть только один начальник. Отступать от этого принципа можно исключительно при форс-мажорных обстоятельствах.

3. Руководители предприятия и линейные начальники должны отдавать своим подчиненным четкие, ясные указания и распоряжения. При этом обязательно учитывать пределы полномочий и документально установленные функциональные обязанности подчиненных.

4. Приказы руководства должны выполняться: а) мгновенно; б) буквально. То есть сотрудник не должен делать ничего, что выходило бы за рамки отданного ему приказа.

5. Подбор персонала должен проводиться с учетом того, что в компании авторитарный стиль управления. Иначе говоря, сотрудник, вполне эффективный в демократическом коллективе, в компании с военным стилем управления, скорее всего, не приживется.

6. Руководитель компании должен помнить, что в армии рядовой и сержантский состав лишен возможности выбора, а из гражданской компании сотрудник всегда может уволиться. Следовательно, необходимо создать такие условия, чтобы люди приняли идеологию компании и вписались в ее структуру. Например, разработать и внедрить четкую систему взысканий и поощрений и разъяснить принципы ее действия всему персоналу.

По моему мнению, внедрение на предприятии военных принципов управления уместно в двух случаях. Первый — когда компания только выходит на рынок и намерена в кратчайшие сроки захватить какую-то его долю. Естественно, многоуровневая система иерархического подчинения здесь неуместна. Нужно использовать другие преимущества военных принципов управления, сродни тех, что используются в частях спецназначения, а именно: единоначалие, четкость планирования, постоянный сбор и анализ информации, оперативная реакция на изменения внутренней и внешней среды, взаимозаменяемость ключевых сотрудников, максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Подобная схема управления хорошо зарекомендовала себя и при управлении компаниями в периоды кризиса. Причем это не важно, чем он вызван: внутренними противоречиями или внешними обстоятельствами.

Второй случай — компания уже достигла определенного уровня и вместо скачкообразного развития перешла к планомерному поступательному росту. В этом случае целесообразно выстраивать классическую пирамиду, в которой проявляется основное преимущество военной системы управления — возможность стратегического планирования и контроля работы компании при выполнении стратегических задач. А гибкость и быстрая реакция на колебания рынка уже не так важны, поскольку предприятие обладает достаточным запасом прочности.

Исходя из своей практики, хочу отметить, что принципы построения военной структуры управления лучше всего зарекомендовали себя в производстве и антикризисном менеджменте. Эта сфера деятельности, в которой чрезмерная регламентация (неизбежный спутник внедрения принципов военного управления) не является злом. Наличие множества документов, регулирующих производственный процесс, только облегчает работу сотрудникам этого подразделения и упрощает контроль за их работой.


Плюс на минус

 

Основные преимущества и недостатки военной структуры управления в гражданской компании

Преимущества

  • Нацеленность на достижение результата и использование всех имеющихся ресурсов
  • Четко выстроенное вертикальное подчинение
  • Последовательная передача команд и указаний
  • Точное и буквальное следование указаниям свыше
  • Четко обозначенные полномочия и границы ответственности
  • Безусловное признание авторитета начальников
  • Проверенная и устоявшаяся система управления

Недостатки

  • Пренебрежение рядовыми сотрудниками, потенциальная опасность исчерпывания ресурсов
  • Большая дистанция между руководством и рядовыми сотрудниками
  • Забюрократизированная процедура передачи информации
  • Отсутствие возможности мгновенной реакции на изменение обстоятельств
  • Ограничение инициативы линейных руководителей
  • Сильная зависимость от личных и деловых качеств руководителей
  • Инертность системы, априори сопротивляющейся любым инновациям

Иван Зайцев, Контракты

 
< Пред.   След. >
2007-2016 Сайт Деньга создан чтобы помочь Вам достичь материального благополучия. Материалы сайта раскрывают тематики Инвестиции, Создание собственного бизнеса, Карьерный рост, Образование. Ресурс ориентирован на украинскую аудиторию, но может быть полезен всем. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных материалах. Использование материалов Деньга разрешено только при наличии активной ссылки на главную страницу портала www.denga.com.ua