Даже самые лояльные и продвинутые системы вознаграждений не гарантируют стопроцентной отдачи наемных менеджеров. Причиной тому — слепая вера работодателей в мифы о том, как нужно вести себя с подчиненными.

Опционы. Индивидуальные бонусы. Премии. Социальные пакеты, включающие оплату медицинской страховки, затрат на мобильную связь и посещение спортзала. Все это внедряется компаниями для поощрения сотрудников и сохранения стабильности как численности коллектива, так и его психологического состояния. Но даже самые лояльные и продвинутые системы вознаграждений не гарантируют стопроцентной отдачи наемных менеджеров. Причиной тому — слепая вера работодателей в мифы о том, как нужно вести себя с подчиненными.

МИФ № 1

Переговоры о зарплате при найме человека — это торг. Если правильно торговаться, то можно сэкономить на зарплате сотрудника.

На самом деле

Алла КОНЯЕВА,
менеджер рекрутингового агентства «Анкор СВ»

— Еще три года назад, когда на рынке труда не хватало рабочих мест, работодатель чувствовал себя хозяином. Тогда руководители могли позволить себе зарплатный торг со специалистом. Сейчас ситуация на рынке кардинально изменилась — найти компетентного сотрудника сложно. Но не все украинские работодатели понимают, что процесс переговоров о денежном вознаграждении высококвалифицированного сотрудника, который, как правило, имеет 2-4 альтернативных предложения, из торгов превращается в аукцион — игру на повышение.

Когда специалисту поступает предложение от другой компании и он готов его принять, у работодателя есть выбор: либо предложить сотруднику более выгодные условия, либо приступать к поиску замены. Чем нужнее специалист, тем выгоднее условия, на которые вынужден соглашаться работодатель.

В технике продаж есть понятие — «мнимый покупатель». Мнимых покупателей используют, чтобы повысить ажиотаж вокруг продукта. Приглянувшееся платье становится более привлекательным, если на него начинают претендовать несколько женщин. Такое платье хочется купить немедленно, и цена временно «не имеет существенного значения». Что-то подобное наблюдается на рынке труда. Из моей практики: если ранее с сотрудниками, которые сообщали о своем намерении перейти в другую организацию, работодатели в 95% случаев расставались, то последние пару лет 60% компаний делают квалифицированным специалистам контрпредложение. Как показывает статистика западных компаний, каждый второй специалист, решивший остаться в компании, все же покидает ее в течение года. С одной стороны, сотрудник уже знает и о своей востребованности на рынке труда. С другой — к сотруднику, который уже продемонстрировал нелояльность к компании, внимательнее присматривается и сам работодатель.

МИФ № 2

С ростом зарплаты нужно поднимать требования к специалисту, претендующему на должность.

На самом деле

Алексей ОНИЩУК,
управляющий партнер TOTAL HR Consulting

— Это скорее не миф, а идеализируемая ситуация. Теоретически, если компания удовлетворяет требования сотрудника в большей зарплате, она вправе требовать от него большего. К сожалению, на практике это не всегда так. Учитывая дефицит кадров, работодатель вынужден платить сотруднику больше, даже если его уровень профессионализма не изменился. Он обязан это делать хотя бы для того, чтобы не допустить перехода сотрудника в другую компанию, предлагающую более выгодные условия.

Кроме того, не все компании владеют искусством взаимоотношений с персоналом, а повышение зарплаты — сильный аргумент в отношениях. Опытный менеджер может воспользоваться увеличением зарплаты и вынудить сотрудника взять на себя новые обязательства. Вопрос в том, готов ли сотрудник выполнить новые требования. Возможно, он и до повышения зарплаты работал на пределе своих возможностей. Неумелая попытка манипулировать человеком и обстоятельствами может привести к разочарованию и уходу специалиста.

Тем не менее создание работоспособной взаимосвязи «умеешь больше — делаешь больше — получаешь больше» лежит в основе программы управления эффективностью сотрудников. Но ее реализация требует от компаний зрелой культуры в работе с персоналом, определенных навыков менеджмента, времени и усилий. К сожалению, немногие украинские компании владеют всем этим.

МИФ №3

На рынке можно найти людей на зарплату, указанную в salary survey.

Алексей ЗВОЛИНСКИЙ,
управляющий партнер компании GР Group

— Один иностранный банк, недавно вышедший на украинский рынок, пытался найти кредитного брокера. Заглянув в обзоры зарплат (salary survey), менеджеры по персоналу финучреждения определили, что в среднем зарплата такого сотрудника на рынке составляет $500. Банк стал предлагать кандидатам $600, но найти высококвалифицированного специалиста так и не смог. Причина — не совсем правильное чтение зарплатного обзора.

Рынок неоднороден, и не всегда квалификация специалиста соответствует названию должности. При подборе высококлассных специалистов часто имеют значения только пиковые значения зарплат, указанные в обзорах. Обычно salary survey отражают усредненные данные по зарплатам специалистов на конкретной должности в определенной отрасли. Они позволяют директорам по персоналу компаний приблизительно сориентироваться в происходящем на рынке труда. Но это не более чем инструмент для формирования компенсационной политики внутри компании. В приведенном примере дополнительные исследования рынка показали, что зарплата кредитного брокера с квалификацией адекватной требованиям банка достигала $3 тыс. Перекупить такого специалиста можно было за $3,5 тыс., но из salary survey работодатель не мог почерпнуть такой информации, поскольку обзоры не отражают зарплатных ожиданий кандидатов, которые бы мотивировали их на переход в другую компанию.

МИФ №4

Если человека мотивируют только деньги, его не стоит брать на работу.

Наталья БЕРЕЗА,
директор по человеческим ресурсам компании «МТС-Украина»

— Мы живем в мире материальной мотивации, поэтому не стоит преуменьшать важность такого фактора, как денежное вознаграждение при принятии решения о смене работы. Никакие разговоры о хороших отношениях в компании, чудесном коллективе не компенсируют сотруднику денежной награды, а нематериальные стимулы могут придать лишь дополнительный интерес к работе.

В последнее время борьба за более высокую зарплату стала отличительной чертой украинского рынка труда. Опросы HR-специалистов показывают, что средняя продолжительность жизни сотрудника в компании — около 1,5-2 лет и именно поиск лучшего материального поощрения двигает массы из компании в компанию. Деньги особенно важны для специалистов, которые находятся в начале или середине карьеры. Лишь после того как человек добивается определенного уровня материального вознаграждения, в силу вступают и другие мотивационные факторы.

Люди, утверждающие на собеседованиях, что уровень денежного вознаграждения их не интересует, просто лукавят. Если же HR-специалист будет отвергать кандидата только потому, что тот откровенно признался, что на предыдущем месте работы его не устраивал уровень денежного вознаграждения, то он значительно ограничит выбор возможных сотрудников для своей компании. Безусловно, некоторые соискатели переоценивают свой опыт и требуют неоправданно высокой зарплаты. Но иногда специалисты с хорошими знаниями, необходимыми компетенциями точно знают свою рыночную цену. Их требования к денежному вознаграждению просто говорят о том, что они хорошо ориентируются в тенденциях на рынке труда.

МИФ № 5

Премирование должно быть регулярным и существенным.

Мария ЧУМАК,
директор гипермаркета «Край»

— Ритейлеры, как правило, используют комбинированную систему оплаты труда персонала, которая, помимо оклада, включает переменную составляющую. Премию в размере 5-30% от ставки дают ежемесячно лучшим, по мнению руководителя, сотрудникам. В больших коллективах такое вознаграждение чаще других получают наиболее лояльные специалисты, проработавшие в компании дольше других. Однако, если премию выплачивают сотруднику регулярно (каждый месяц) и длительное время, то она теряет мотивационный эффект. Со временем работник настолько привыкает к экстрадоходу, что начинает рассматривать его как часть оклада, забывая о реальном размере ставки. То есть он больше не воспринимает премию как поощрение за хорошую работу. Когда же сотрудник получает бонус меньше, чем обычно или вообще его не получает, то считает, что работодатель его обидел или наказал недоплатив. Такая реакция приводит к снижению качества работы. Руководство пытается объяснить специалисту, что зарплату ему не уменьшали, а премия скромнее лишь потому, что компания показала, к примеру, худший результат по продажам. Но переубедить работника сложно. Избежать такой ситуации можно, к примеру, выдавая премию сотруднику один раз в два месяца или устанавливая лимит премий на отдел. Каждый месяц получать бонусы должны не более 30-40% лучших специалистов отдела.

МИФ №6

Если зарплату сотрудника полностью привязать к результату, то это повысит продуктивность его труда.

Евгений АСТАФУРОВ,
коммерческий директор группы компаний «Клуб сыра»

— Теоретически такая система оплаты труда действительно максимально мотивирует человека работать на результат, хотя практика показывает, что у нее есть множество недостатков. Нередко к подобной схеме оплаты труда прибегают дистрибьюторские компании. Но вместо того чтобы добиться высоких объемов продаж, они начинают ощущать безынициативность сотрудников и сезонный отток персонала, а также «перекосы» в продажах. Если доход сотрудника напрямую зависит от объемов реализованной продукции, то он прикладывает максимум усилий, чтобы улучшить этот показатель. На второй план отодвигаются такие задачи, как поиск новых клиентов, сокращение дебиторской задолженности. Дистрибьюторы, чей товар подвержен сезонным колебаниям спроса, сталкиваются с высокой текучестью кадров в несезон. Скажем, компания, реализующая пиво и безалкогольные напитки, теряет персонал из-за того, что осенью и зимой спрос на такую продукцию падает. Торговые представители ищут более интересные в этот сезон сегменты — например, начинают продавать твердый сыр, рост продаж которого приходится как раз на период с ноября по март.

Проблема усугубляется, когда работодатель начинает устанавливать индивидуальный размер бонуса в зависимости от вида товара. Предположим, от продажи сушеных кальмаров сотрудник получает 3% от объема реализации, а сухариков — 2%. Это автоматически делает продажу сухариков неинтересной для менеджера.

Чтобы избежать перекосов в продажах, необходимо обеспечить сотрудника «подушкой безопасности» — определенной фиксированной суммой ежемесячного оклада, которая не зависит от объемов реализованной им продукции.

МИФ №7

Европейские менеджеры стоят дороже российских управленцев.

Алексей ЗВОЛИНСКИЙ,
управляющий партнер компании GP Group

— Крупные украинские компании на руководящие должности обычно приглашают иностранных менеджеров, полагая, что у отечественных управленцев недостаточно опыта и квалификации для развития их бизнеса. Отчасти это правда — в большинстве случаев местным менеджерам не хватает опыта хотя бы потому, что в Украине не так много компаний, где они могли бы практиковаться. Поэтому крупные бизнес-группы вынуждены искать специалистов за рубежом. Чаще всего они прибегают к услугам российских менеджеров, считая, что им необходимо минимум времени для изучения специфики украинского рынка.

К тому же отечественные работодатели подвержены еще одному стереотипу, считая, что российские специалисты дешевле европейских менеджеров. Иногда украинские компании даже не пытаются найти специалиста в Европе и, желая сэкономить на российском топ-менеджере, наоборот зачастую переплачивают.

Российский рынок труда перегрет, там ощущается огромный дефицит квалифицированных управленцев, поэтому, чтобы перекупить местного менеджера, компании вынуждены предлагать им солидную надбавку к его нынешней зарплате. Одна украинская производственная компания с оборотом более $500 млн взяла на должность финансового директора польского менеджера на $250 тыс. в год (не учитывая бонусов). Российский менеджер, претендующий на эту же должность, требовал на $150 тыс. больше. В Восточной Европе, где спрос и предложение на профессионалов сбалансирован, сформировалась устоявшаяся цена на специалистов. Услуги, к примеру, польских менеджеров стоят на 10-15% дешевле услуг российских управленцев.

Елена Струк, Контракты